Dans cet épisode, Delphine Zanelli retrouve Charlène Hemery pour la seconde partie de leur échange.

L'analyse de l'experte démonte l'illusion des fractures générationnelles. Les attentes de considération, d'impact et de sens restent partagées par tous les profils de l'entreprise. Le débat aborde directement la situation des profils expérimentés. La peur d'embaucher des personnes plus âgées bloque de nombreuses organisations. Les recruteurs privilégient souvent le clonage par réflexe de sécurité. Se priver de l'expérience des seniors représente une erreur stratégique majeure. L'apprentissage des nouveaux outils numériques peut s'organiser à tout âge si l'accompagnement est adapté.

L'échange explore ensuite la réalité du passage à des fonctions de direction. Devenir responsable d'équipe demande d'acquérir une pratique manégariale totalement différente de l'expertise opérationnelle d'origine. Les meilleurs experts ne se transforment pas automatiquement en leaders naturels. Charlène Hemery partage sa propre évolution avec une grande lucidité. Elle revient sur l'absence de désir initial de diriger des personnes.

Apprendre ce métier de manager implique d'accepter une part de vulnérabilité. Le développement des soft skills devient central pour accompagner les équipes avec justesse. Le manager doit renoncer à faire lui-même pour se concentrer sur le développement des autres. Cette transition provoque souvent des inconforts et des remises en question. Le dialogue met en lumière les étapes de cet apprentissage continu.

Cet épisode donne des éléments concrets pour aborder la collaboration intergénérationnelle sereinement. Il permet de structurer son parcours manager avec recul. Il aide à identifier les compétences comportementales à développer en priorité. Le premier défi management consiste à accepter ses erreurs pour les transformer en leviers de progression avec son équipe.

CHAPITRAGE :

(00:00) Introduction de la seconde partie

(03:30) Sortir des cases et des fractures générationnelles

(07:00) La place des seniors et l'enjeu de la transmission

(12:15) La formation aux nouveaux outils pour tous les âges

(18:00) Construire son parcours manager sans l'avoir rêvé

(21:30) L'importance de l'alignement personnel

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Dans cet épisode, Delphine Zanelli reçoit Charlène Hemery, experte en recrutement et développement de la marque employeur, pour la première partie de leur échange.

Les directions souhaitent transformer leurs salariés en ambassadeurs. La peur de voir des messages non validés s'échapper fige souvent cette dynamique. Les entreprises rédigent des guides très précis pour encadrer la communication. Conséquence directe, les équipes n'osent plus s'exprimer par crainte de faire une erreur. Bâtir la confiance exige de fournir un cadre sécurisant tout en acceptant que les discours ne soient pas formatés au mot près. L'authenticité du terrain résonne toujours plus fort qu'une communication institutionnelle lissée. Le contrôle excessif de l'information génère de l'anxiété chez les salariés et bloque les initiatives.

Cet épisode donne des éléments concrets pour structurer une démarche d'employés ambassadeurs pérenne. Il explique comment un manager peut encourager son équipe à s'exprimer sereinement. La méthode consiste en premier lieu à montrer l'exemple. Le leader publie lui-même du contenu pour rassurer ses collaborateurs. Il interagit avec leurs publications. Il fixe des limites claires et définit le terrain de jeu sans jamais imposer un texte strict. La transformation du management passe par cette capacité à lâcher prise sur la forme pour valoriser le fond. Un collaborateur qui prend la parole avec ses propres mots génère infiniment plus d'impact.

L'analyse de Charlène Hemery s'appuie sur la création de toutes pièces d'un service de recrutement. Son regard confronte les discours théoriques à la réalité des opérations de terrain. Elle observe quotidiennement les craintes des directions face aux réseaux sociaux professionnels. Sa lecture permet de dépasser les blocages habituels.

Cet épisode donne des éléments concrets pour organiser la communication de son équipe. Il permet de comprendre les mécanismes profonds de l'engagement des collaborateurs au quotidien. Les leaders trouvent des repères pour accompagner cette prise de parole. L'objectif est d'installer un climat de sécurité psychologique indispensable. Le futur du travail s'organise autour de ces nouveaux modes d'expression décentralisés.

CHAPITRAGE :

(00:00) Les défis du recrutement et de l'attractivité

(04:30) La prise de parole des collaborateurs sur les réseaux

(06:00) Les 3 actions concrètes pour encourager ses équipes

(08:00) L'équilibre entre cadre sécurisant et liberté de ton

(11:00) Le rôle clé de la posture du manager

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Dans cet épisode, Delphine Zanelli partage un manifeste pour ouvrir la nouvelle saison de L'Entreprise de demain.

Les équipes traversent des périodes de peur et de perte de repères face aux mutations en cours. Le rôle de manager exige aujourd'hui d'accepter une part de vulnérabilité. L'incertitude permanente force les équipes de direction à repenser leurs modèles de décision. Bâtir la confiance devient le socle indispensable pour avancer. Les leaders doivent trouver comment maintenir l'engagement des collaborateurs et cultiver le plaisir au travail. L'environnement exige des résultats immédiats de la part des organisations. Les véritables évolutions stratégiques demandent du temps et de la patience. Ce paradoxe pèse quotidiennement sur les épaules de ceux qui dirigent. Les injonctions contradictoires se multiplient sur le terrain.

L'intelligence artificielle modifie durablement le futur du travail. Elle offre une opportunité majeure pour libérer le temps humain et soutenir la créativité des équipes. Cet épisode pose un cap clair pour naviguer dans ces contradictions opérationnelles. Il propose des pistes structurantes pour la transformation du management. Le développement des soft skills permet de traverser ces zones de turbulence avec davantage de sérénité. Les managers se retrouvent en première ligne pour absorber ces chocs et rassurer leurs collaborateurs. L'objectif est de retrouver du souffle dans les fonctions de leadership.

Depuis plusieurs années, l'espace d'échange créé autour du podcast donne la parole à ceux qui expérimentent réellement au quotidien. Les discussions écartent le jargon pour valoriser une pratique manégariale concrète et applicable. Les doutes, les apprentissages et les convictions se partagent ouvertement entre professionnels confrontés aux mêmes réalités. La volonté de réinventer la manière de travailler guide les échanges.

Cet épisode donne des éléments concrets pour structurer sa posture de leader au milieu du chaos. Il présente les nouveaux formats qui viendront rythmer les prochaines semaines. Au programme figurent des entretiens avec des dirigeants, des formats courts axés sur des clés opérationnelles et des conversations de mentorat. Ces formats visent à soutenir l'action quotidienne. Même dans les environnements les plus rigides, des espaces existent pour générer de l'impact et retrouver du sens.

CHAPITRAGE :

(00:00) Le paradoxe du temps long et des résultats immédiats

(02:15) Naviguer dans les contradictions du travail actuel

(04:30) La place de l'intelligence artificielle pour libérer l'humain

(06:45) Retrouver du souffle et des espaces d'action

(08:30) Présentation des nouveaux formats de la saison

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Dans cet épisode, Delphine Zanelli reçoit Nathalie Anton, Directrice de la transformation et du système d'excellence au sein du Groupe La Poste.

Donner les clés de l'organisation à ceux qui distribuent le courrier bouscule les certitudes historiques. Le contrôle rassure traditionnellement l'entreprise. Le lâcher prise inquiète les échelons hiérarchiques. Les managers craignent de perdre leur rôle essentiel face à cette transformation du management. Nathalie Anton observe cette tension humaine sur le terrain. Elle explique comment aider un chef de proximité à comprendre que sa place ne disparaît aucunement. Sa position se déplace. Il arrête de résoudre tous les problèmes à la place des autres. Il devient un véritable libérateur d'énergie au sein de son équipe.

L'échange s'ancre profondément dans les routines partagées chaque matin par les facteurs. On comprend exactement comment l'équipe bâtit sa propre organisation pour s'adapter à une rue barrée, un chien menaçant ou un imprévu logistique. L'institution comprend que l'organisation fonctionne beaucoup mieux quand ceux qui arpentent les rues décident des itinéraires.

Cette dynamique collective engendre des résultats économiques tangibles et une adhésion très forte. L'absentéisme et les accidents du travail baissent de 30 %. L'engagement des collaborateurs progresse de façon notable chaque année. Les initiatives commerciales des facteurs doublent au contact direct des usagers.

Nathalie Anton pilote cette transformation du management depuis près de 10 ans. Elle s'inspire directement du vécu des facteurs et des responsables locaux. Elle refuse catégoriquement les modèles théoriques conçus loin de la réalité des opérations. Elle accompagne la révolution culturelle d'une institution historique complexe.

Cette pratique managériale inédite génère une performance extrêmement solide. Le leadership se redéfinit pour valoriser ceux qui agissent. Le futur du travail s'invente ici avec un immense pragmatisme. Les facteurs retrouvent du plaisir au travail grâce à cette confiance sincère qui leur est accordée.

Cet épisode donne des éléments concrets pour définir une journée réussie en équipe, animer des espaces de discussion réguliers sur le travail et encourager la solidarité face aux difficultés.

CHAPITRAGE :

(00:00) Une rencontre née grâce aux auditeurs

(05:18) Gérer 100 000 collaborateurs face au changement

(11:54) Pourquoi l'autonomie exige la présence des managers

(19:19) Définir collectivement une journée réussie

(27:30) L'impact direct sur l'absentéisme des facteurs

(31:46) Changer de posture pour libérer l'énergie

(51:08) Préserver le discernement humain face à l'IA

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Cet épisode est soutenu par Apolearn, le LMS agentique qui transforme l'expertise de vos formateurs et de vos experts métier en succès pédagogique.

Apolearn, c'est la combinaison d'un LMS ultra-intuitif, de 8 agents IA spécialisés couvrant l'intégralité du cycle de vie de la formation, et d'une équipe de passionnés qui vous accompagne dans la réussite de vos projets.

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Dans cet épisode, Delphine Zanelli reçoit Barbara Sessa, Présidente, Directrice Générale de Mastercard France, et Chloé Beauvalet, Directrice Générale du groupe Outsourcia.

L'arrivée des agents conversationnels déclenche une course frénétique à la productivité. Les entreprises veulent exécuter plus vite. Pourtant, déléguer une tâche à la machine revient souvent à lui déléguer notre raisonnement. Une question floue produit une réponse vide. L'urgence se déplace de la production pure vers la formulation du problème.

Cette rupture redéfinit les repères de l'entreprise. La figure de l'expert technique s'efface. Le collectif a désormais besoin de profils capables d'adopter une approche maïeutique. Il devient impératif d'écouter, de questionner la pratique de leadership et d'orienter la machine. Le métier de manager évolue pour faire émerger la singularité humaine, celle que l'outil ne peut pas imiter.

Ce bouleversement interroge directement la transmission. Si les missions simples d'exécution disparaissent, comment former les jeunes recrues à la pensée complexe ? L'intégration des juniors devient un casse-tête pour le management. Il faut d'urgence recréer des espaces d'apprentissage et repenser leur exposition aux réalités du terrain.

Barbara Sessa et Chloé Beauvalet dirigent des secteurs massivement automatisés, du paiement mondial à la relation client externalisée. Leurs constats s'éloignent des prédictions théoriques pour s'ancrer dans l'opérationnel. Elles démontrent l'importance vitale de préserver la diversité humaine face à la standardisation technologique pour réussir la transformation du management.

Cet épisode donne des éléments concrets pour redéfinir la valeur de ses équipes face aux outils technologiques, identifier les processus à automatiser et adapter l'accompagnement des profils juniors.

CHAPITRAGE :

(00:00) L'illusion de la productivité

(06:39) Le manager face à la machine

(14:24) Le pivot vers l'approche maïeutique

(22:06) La fin des tâches d'exécution

(25:36) Le défi de la formation des jeunes

(30:08) L'avenir de l'apprentissage

(35:29) Cultiver l'esprit critique de son équipe

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Dans cet épisode, Delphine Zanelli reçoit Mathieu Hetzer, président national du Centre des Jeunes Dirigeants (CJD), et Quitterie Idiart, vice-présidente du CJD, tous deux également dirigeants de leur propre entreprise.

Les dirigeants se réveillent à 3h ou 4h du matin. Le "petit vélo" recommence. Le stress est permanent, l'injonction contradictoire aussi : gérer la trésorerie aujourd'hui, transformer le modèle demain, embarquer les équipes maintenant, penser au territoire dans dix ans. Le baromètre du CJD de mars 2026, 560 répondants, le chiffre précisément : ressenti global à 5,9 sur 10, 60% sans visibilité sur leur marché, 76% inquiets de la situation politique. Mathieu Hetzer formule la question que cette réalité pose : "Pouvons-nous encore diriger en quête de performance permanente dans ce monde instable ?"

La réponse de Quitterie Idiart passe par un concept précis. La robustesse. Garder des marges de manœuvre pour faire face aux chocs qui vont arriver, plutôt qu'optimiser dans un monde qui n'existe plus. Concrètement : passer de la spécialisation à la polyvalence, travailler simultanément sur les trois horizons (activité présente, nouvelles pistes, activité de demain), construire des équipes capables d'absorber plutôt que de seulement exécuter. Cette transformation du management est au cœur de la commission nationale "Sur le chemin de la robustesse" lancée par le CJD. Les pratiques managériales portées par le mouvement s'inscrivent dans une vision du futur du travail où la polyvalence et la responsabilité distribuée remplacent l'optimisation à court terme.

L'échange aborde aussi la gouvernance partagée comme levier concret de leadership et d'engagement des collaborateurs. Mathieu Hetzer l'a mise en place dans sa propre entreprise : stratégie co-construite via des ateliers d'intelligence collective, décision finale qui reste celle du dirigeant, mais charge mentale distribuée. Un collaborateur qui co-décide ne peut plus se désolidariser de la direction prise. Son engagement est directement en jeu. Le CJD fonctionne sur un principe de confiance et de bienveillance sans complaisance, un cadre qui permet aux dirigeants de parler vrai entre pairs. Le rôle politique du dirigeant, au sens de contribution active à la cité, est également exploré dans l'échange.

Mathieu Hetzer et Quitterie Idiart parlent à la fois depuis le terrain de leurs propres entreprises et depuis un mouvement de 6 000 dirigeants fondé en 1938. Le CJD a produit un baromètre chiffré en mars 2026. Ce sont des données directement issues du terrain. Le leadership qu'ils décrivent n'est pas une posture. C'est une pratique quotidienne, construite dans la durée.

Cet épisode donne des éléments concrets pour identifier les premiers pas vers un modèle d'entreprise plus robuste, expérimenter la gouvernance partagée sans renoncer à sa responsabilité de dirigeant, et comprendre pourquoi le sens, le lien et la joie deviennent des leviers opérationnels pour faire tenir les équipes dans la durée.

CHAPITRAGE :

(00:00) Introduction : diriger dans un monde qui a changé de nature

(04:25) Ce qui empêche vraiment de dormir : le moralomètre CJD 2026

(09:14) L'injonction contradictoire : gérer le court terme et transformer le long terme

(17:00) Le rôle politique du dirigeant dans la cité

(24:00) Du je au nous : se transformer pour mieux prendre soin de ses équipes

(29:39) De la performance à la robustesse : un nouveau cadre pour piloter

(38:22) Gouvernance partagée et intelligence collective en pratique

(49:19) Renaissance, valanche et joie : vers un souffle collectif

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Dans cet épisode de L'Entreprise de demain, Delphine Zanelli reçoit Brice Gaillard, directeur général d'Apolearn, plateforme de digital learning partenaire de cette saison, pour une conversation au cœur du futur du travail. Brice accompagne des équipes RH et formation depuis dix ans. Il a intégré l'IA dans sa plateforme il y a trois ans pour résoudre de vrais problèmes opérationnels. Ce terrain lui donne un point de vue que les discours généraux sur l'IA n'ont pas.

Ce qu'il observe chez ses clients : le problème du déploiement de l'IA n'est jamais là où on croit. L'IA ne tolère pas le flou. Ce qu'on n'a pas formulé, elle ne peut pas l'inventer. Déployer l'IA exige de mettre à plat ses processus, son expertise, ses façons de faire. Tout ce qui était implicite dans l'organisation doit devenir explicite. Et c'est là que ça coince.

La première question à poser n'est donc pas "comment utiliser l'IA" mais "pour quoi faire". Quelle stratégie business, et comment l'IA vient en être au service. 74 % des dirigeants espéraient une hausse de chiffre d'affaires. 20 % y sont parvenus. L'écart tient souvent à l'absence de réponse à cette question.

Quand cette question n'est pas posée, les équipes trouvent leurs propres réponses. 55 % des salariés utilisent l'IA sans le dire à leur employeur. 1 prompt sur 12 contient des données sensibles, des coordonnées de clients, des données d'employés, des secrets industriels. Ce shadow IA n'est pas un problème de mauvaise volonté. C'est la conséquence d'un déploiement construit sans les équipes. (Source : Capgemini Research Institute, 2025)

Et si l'IA prend en charge une part croissante des tâches techniques, que reste-t-il de spécifiquement humain ? C'est là que le futur du travail prend une tournure inattendue. Dans la Silicon Valley en ce moment, les formations qui progressent le plus vite sont les soft skills. Apprendre à apprendre, maîtriser la langue, développer l'esprit critique. Brice y voit une transformation du management en profondeur : ce qui était secondaire devient central.

Pour développer ces compétences, les approches traditionnelles montrent leurs limites. Le catalogue annuel, conçu une fois par an, déconnecté des usages réels du terrain. Brice défend une logique de formation continue, portée par les experts métiers eux-mêmes, plus proche de la réalité opérationnelle. Une approche que l'IA rend possible à l'échelle, en particulier pour le tutorat, impossible à déployer massivement sans ressources supplémentaires.

Ce qui amène la question que presque personne ne pose encore. Les tâches qu'on automatise aujourd'hui, rédiger des briefs, synthétiser, analyser, ce sont exactement les tâches qui permettaient aux juniors d'apprendre en faisant. Les juniors d'aujourd'hui sont les seniors de demain. L'engagement des collaborateurs, leur développement, le futur du travail de toute l'organisation en dépendent. Brice défend un principe simple : ce n'est pas parce qu'on peut automatiser qu'il faut le faire.

Un échange concret pour tout DRH, manager ou responsable formation qui veut comprendre ce que l'IA révèle vraiment de son organisation et construire son leadership sur ce sujet avec des repères solides.

(01:09) L'IA agentique : ce que c'est vraiment

(03:06) La pire façon de déployer l'IA

(10:48) Où en sont vraiment les entreprises

(16:52) Les compétences qui vont compter demain

(26:03) Repenser la formation : du catalogue au terrain

(33:39) Les juniors face à l'IA

(39:09) 5 clés pour intégrer l'IA avec succès

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Dans cet épisode, Delphine Zanelli reçoit Fanny Barbier, DRH du groupe Emeis, anciennement Orpea.

Fanny Barbier arrive en août 2022 dans une organisation en état de choc. Double traumatisme : les séquelles du Covid, puis la la publication du livre Les Fossoyeurs qui a exposé les pratiques internes du groupe au grand public. Les managers ne savent pas s'ils vont rester. Les soignants s'interrogent sur le sens de leur engagement. Certains salariés viennent prendre soin de patients en EHPAD et dorment le soir dans leur voiture. Dans ce contexte, la mission de Fanny Barbier est à la fois immédiate et de long terme : reconstruire la confiance dans une organisation de plus de 1 000 établissements, tout en continuant à faire fonctionner les établissements au quotidien.

La reconstruction passe d'abord par des preuves concrètes. Revalorisation salariale après 15 ans sans négociation salariale, webcasts transparents avec l'ensemble des collaborateurs, séparations rapides des profils non alignés avec les nouvelles valeurs. Le principe directeur est simple et constant : on dit ce qu'on fait, on fait ce qu'on dit. Fanny Barbier décrit aussi la création d'une école de management co-construite avec les managers eux-mêmes. L'appel à candidatures est posté à 9h. À midi, 300 volontaires ont répondu. Ce chiffre dit quelque chose de précis : les managers ne refusent pas d'apprendre. Ils refusent d'être ignorés.

L'épisode aborde aussi le programme Amy, construit autour de quatre piliers concrets : logement d'urgence, soutien aux proches, accès à la santé, aide face aux difficultés financières. Ce programme part d'un constat que Fanny Barbier formule sans détour : des soignants qui arrivent chaque matin pour prendre soin de résidents, alors qu'eux-mêmes ne savent pas où ils vont dormir le soir. Une politique RH centrée sur l'individu, pas sur la catégorie.

Fanny Barbier apporte sur ces sujets une précieuse perspective : celle d'une DRH entrée dans l'entreprise en pleine crise ouverte, sans illusion sur la durée du chemin, et convaincue que la considération est une conviction de direction avant d'être un dispositif RH. Son parcours dans les relations sociales lui a appris que la confiance ne se déclare pas. Elle se construit par des actes visibles, répétés, cohérents.

Une masterclass.

Cet épisode donne des éléments concrets pour reconstruire l'engagement d'une équipe après une rupture de confiance, concevoir une formation managériale à partir du vécu réel des managers, et bâtir une politique RH qui prend en compte l'individu dans toutes ses dimensions.

CHAPITRAGE :

(03:11) Arriver dans la tempête: les premières décisions

(08:13) Reconstruire la confiance: les gages concrets

(11:22) La considération comme conviction fondatrice

(19:56) L'école de management: construire avec les managers

(27:28) Quand les valeurs ne sont plus négociables

(33:40) Le programme Amy: prendre soin de ceux qui prennent soin

(40:13) Quel leader Fanny Barbier veut être dans 10 ans

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Apolearn, c'est la combinaison d'un LMS ultra-intuitif, de 8 agents IA spécialisés couvrant l'intégralité du cycle de vie de la formation, et d'une équipe de passionnés qui vous accompagne dans la réussite de vos projets.

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Dans cet épisode, Delphine Zanelli reçoit Laurence Peyraut, vice-présidente d'Entreprises et Progrès, think tank de dirigeants fondé en 1970 par Antoine Riboud et François Dalle, qui co-préside le chantier "Démographie" lancé cette année.

Ce basculement démographique était anticipable depuis des décennies. Les économistes en avaient les modèles. Ce qui frappe dans cet échange, c'est que le sujet n'est toujours pas traité là où il se joue vraiment : dans les organisations. La tendance naturelle est d'opposer les mondes. Seniors contre jeunes. Public contre privé. Technologie contre humain. Ce réflexe d'opposition est précisément ce qui empêche de construire des réponses concrètes. La démographie est d'abord un sujet de démocratie, et la démocratie se joue aussi dans l'entreprise.

L'épisode part d'un petit-déjeuner organisé par Entreprises et Progrès avec Constance de Pellichy, présidente de la mission parlementaire sur la natalité en France. Une présentation qui a mis des chiffres sur une réalité que beaucoup de dirigeants avaient mise de côté. Derrière la courbe, ce sont des décisions d'entreprise concrètes qui se jouent : remplacer ou non les congés maternité, créer des accords de branche sur les aidants, intégrer les jeunes dans un marché du travail où l'IA commence à couper les premiers recrutements.

Laurence Peyraut relie des sujets rarement connectés dans un même échange : la crise du couple et son lien avec l'organisation du travail, le modèle nordique des congés parentaux longs comme levier économique pour les entreprises et les familles, les accords sociaux comme outils de fidélisation du corps social.

Elle rappelle l'histoire d'Antoine Riboud s'arrêtant boulevard Saint-Germain en mai 68 pour discuter avec les étudiants, se demandant : "Et s'ils avaient raison ?" C'est de ce moment de doute qu'est né le double projet économique et social de Danone, et qu'est né Entreprises et Progrès. Elle pose aussi la question centrale du futur du travail : toutes les entreprises auront la même IA. Ce qui différencie, c'est le corps social, la culture, la relation. Ce sont les 5 % que la technologie ne peut pas reproduire.

Économètre de formation, Laurence Peyraut a traversé des secteurs stratégiques de la pharmacie à l'alimentation, en passant par la banque et la santé. Elle a co-présidé le LEM, syndicat représentatif des laboratoires pharmaceutiques, négociant des accords de branche pour 100 000 collaborateurs. Ce croisement de terrains lui donne une capacité à voir les régularités là où d'autres voient des cas isolés. Son angle n'est pas celui d'un observateur extérieur. C'est celui d'une dirigeante qui a elle-même vécu la solitude des décisions exécutives et qui co-construit des pistes actionnables avec d'autres chefs d'entreprise.

Cet épisode donne des éléments concrets pour comprendre pourquoi la démographie est un sujet de management, identifier les leviers que les DRH et dirigeants peuvent activer dès maintenant pour intégrer les jeunes et fidéliser les seniors, et se préparer à un futur du travail où le corps social devient l'actif stratégique irremplaçable.

Entreprise et Progrès est le think tank des dirigeants qui placent l'Humain au cœur de l'entreprise

Entreprise et Progrès rassemble des dirigeants autour de problématiques concrètes rencontrées dans leurs organisations. Les sujets sont choisis par les adhérents eux-mêmes afin d’anticiper les évolutions du futur du travail et de proposer des pistes applicables dans les entreprises.

CHAPITRAGE :

(00:01:07) Le petit-déjeuner qui a sonné Delphine (00:03:05) Ce qu'on prend à l'envers sur la démographie (00:06:15) Comment Entreprises et Progrès choisit ses chantiers (00:13:55) Antoine Riboud, mai 68 : et s'ils avaient raison ? (00:17:53) Le modèle nordique qui change les règles du congé parental (00:21:35) Déplacer la valeur vers le lien, la relation, le soin (00:32:14) Le corps social, le seul avantage que l'IA ne peut pas copier

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Son documentaire part d'une question posée en anglais : Why do good people become bad bosses ? Pourquoi des gens bien deviennent-ils de mauvais managers ? La réponse de Samuel Durand n'est pas dans les individus. Elle est dans le système. Un système de promotion qui place des personnes à des postes pour lesquels elles n'ont pas été préparées, c'est la loi de Peter. Un rôle non clarifié. Des outils absents. Et une envie d'être manager qu'on ne travaille jamais vraiment. C'est ainsi que le métier de manager se retrouve exercé sans préparation réelle.

Samuel Durand identifie trois repères concrets issus du documentaire. Se connaître soi-même d'abord : la relation managériale est une relation humaine, et la connaissance de soi conditionne la qualité des interactions. Passer du temps sur le terrain ensuite : c'est ce que disent tous les collaborateurs interviewés dans le film. La confiance, la considération et la compréhension du travail réel se construisent là, pas en réunion. Redéfinir le droit à l'erreur enfin : Blaise Agresti, ancien dirigeant du PGHM, en donne une définition précise. Ce n'est pas laisser faire sans cadre. C'est confier une tâche un cran au-dessus des compétences actuelles pour permettre de progresser.

L'épisode revient sur le moment d'émotion du documentaire avec Jean-Michel Frixon, ouvrier chez Michelin pendant 43 ans, dont le témoignage est aujourd'hui utilisé dans toutes les usines du groupe pour sensibiliser les managers à l'impact de leur comportement. Et sur la phrase affichée dans les bureaux de Michelin : "Le chef s'occupe de nous, nous on s'occupe du reste." Chez Michelin, ce système fonctionne à un point où les usines tournent seules, la nuit et le week-end, sans manager sur place.

Samuel Durand évoque également son prochain projet, déjà en préparation. Il répond aussi aux trois questions signature du podcast.

Cet épisode donne des éléments concrets pour comprendre pourquoi des managers compétents peinent dans leur rôle, pourquoi la formation seule ne suffit pas, et comment construire les conditions qui donnent envie d'exercer le métier de manager dans la durée.

CHAPITRAGE

(00:00) Introduction

(01:07) Samuel Durand, explorateur des transformations du travail

(03:43) "Why good people become bad bosses ?" la question du documentaire

(04:06) La loi de Peter : quand le système crée le problème

(06:35) Former les managers ou déclencher leur envie ?

(08:38) Le rapport Gallup et le désengagement des managers

(13:50) Jean-Michel, 43 ans chez Michelin — un témoignage fondateur

(17:45) Les 3 repères concrets pour mieux manager

(19:53) L'intention avant les outils

(22:27) L'entreprise sans manager : le cas Indaero

(25:05) "Le chef s'occupe de nous, nous on s'occupe du reste"

(27:31) L'impact concret que ce documentaire peut avoir

(33:17) Prochain documentaire : la reconnaissance et l'argent

(38:35) Questions signature

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En avant-première, Catherine Testa partage les enseignements de son nouveau livre Optimisme mode d’emploi, à paraître le 21 mai, et montre comment l’optimisme au travail nourrit l’action managériale.

Alors qu’elle finalisait ce nouvel ouvrage, elle a fait l’amitié à Delphine Zanelli d’accorder cet entretien. Un échange où l’optimisme au travail éclaire l’énergie, la confiance et la capacité d’agir dans les périodes d’incertitude.

Au fil de l’épisode, Catherine Testa propose une définition claire de l’optimisme au travail. Une manière de regarder la réalité avec lucidité, d’accueillir les difficultés, puis de choisir un espace d’action. Elle rappelle une idée forte : le véritable opposé de l’optimisme, c’est l’inaction.

Nous parlons de ce qui influence profondément nos comportements et nos décisions : la culture d’entreprise, l’ambiance d’équipe, les récits familiaux, la santé mentale, la charge mentale collective, les contenus que nous consommons chaque jour, les peurs diffusées autour de nous. Pourquoi certaines équipes retrouvent de l’élan dans des périodes tendues quand d’autres se figent ? Pourquoi un manager transforme l’énergie d’un collectif ? Pourquoi la confiance progresse dans certains environnements et s’érode dans d’autres ?

L’épisode met aussi en lumière le rôle des pratiques managériales. Un manager façonne un climat de travail, soutient l’engagement des collaborateurs, redonne du sens, ouvre des perspectives et aide chacun à reconnaître sa singularité. Catherine Testa rappelle que chaque personne occupe une fonction, et apporte aussi une manière unique de coopérer, de créer du lien, d’anticiper, d’apaiser une tension ou de faire avancer un projet.

Autre thème central : l’intelligence artificielle et l’évolution des métiers. Catherine Testa propose une question décisive : “quelle est ma complémentarité ?”. Une réflexion utile pour les managers, les DRH, les RH, les assistantes, les fonctions support et toutes celles et ceux qui souhaitent continuer à contribuer avec impact dans un monde en transformation.

Cet échange apporte des repères concrets sur le leadership, le management, la transformation du management, la confiance, la performance collective, l’engagement des collaborateurs et le futur du travail. Il montre aussi comment l’optimisme au travail nourrit l’action managériale et relance l’énergie collective dans les périodes floues.

👉 Précommander Optimisme mode d’emploi (liens à insérer)

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Un sujet devenu central pour les dirigeants, DRH et managers : comment décider avec discernement, accompagner les bons usages de l’intelligence artificielle et redéfinir la valeur du management dans un monde qui change vite.

On parle beaucoup d’outils, de productivité, d’automatisation, mais la vraie question est ailleurs.

Quand l’IA entre dans le quotidien des équipes, comment éviter les usages superficiels, la perte de repères ou la déresponsabilisation ?

Dans cet épisode, Delphine explore une idée clé : l’avenir n’oppose pas l’humain et la machine. Il ouvre une nouvelle zone, celle de la co-décision.

Et dans cette zone, les meilleurs leaders ne feront pas simplement plus avec l’IA.

Ils feront différemment.

Au programme :

• la thèse centrale d’Olivier Sibony sur la décision
• pourquoi la co-décision devient un sujet clé
• les dérives déjà visibles dans certaines entreprises
• ce que les managers attendent vraiment aujourd’hui
• comment éviter une IA aliénante
• ce que change la posture managériale
• pourquoi la qualité de la réflexion devient stratégique
• une pratique concrète à tester dès cette semaine

Un épisode pour celles et ceux qui veulent garder leur discernement, faire grandir leurs équipes et mieux décider à l’ère de l’IA.

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Delphine le reçoit à l’occasion de la sortie de son ouvrage Faut-il encore décider ? La décision humaine à l’ère de l’intelligence artificielle.

Cet échange porte sur un enjeu central de pratique de leadership : la manière de prendre des décisions à l’ère de l’intelligence artificielle. La pratique de leadership est directement impactée par l’arrivée de l’IA dans la décision.

Olivier Sibony rappelle un point central : décider est lié à la liberté et à la responsabilité.

L’IA ne se limite plus à produire du contenu. Elle intervient dans la décision. Elle peut aider à décider, mais aussi, dans certains cas, décider mieux que nous.

L’épisode distingue deux situations.
Dans les tâches de génération de contenu, la collaboration humain-machine améliore le résultat.
Dans les situations de décision, lorsque l’IA est plus performante, intervenir pour corriger peut dégrader la qualité de la décision.

Trois manières de décider avec l’IA sont décrites.

La délégation, lorsque la décision peut être confiée à un système validé, avec un objectif clairement défini.
La co-décision, lorsque les critères sont multiples, difficiles à formaliser, et que l’IA sert à structurer la réflexion et à challenger les choix.
Le refus d’usage, pour les décisions qui engagent une responsabilité qui ne peut pas être déléguée.

L’épisode met en évidence une difficulté fréquente : définir ce qu’est une bonne décision. Dans de nombreuses situations, les objectifs ne sont pas explicités, les critères ne sont pas hiérarchisés et les arbitrages restent implicites.

Cette réalité concerne directement le management et la pratique managériale. Elle transforme aussi la pratique de leadership, en déplaçant le rôle vers la définition des objectifs, le choix des outils et l’appropriation des conséquences.

Un point est particulièrement souligné : la décision elle-même n’est qu’une partie du rôle. Ce qui compte, ce sont les éléments qui la précèdent et ceux qui la suivent.

Enfin, la discussion aborde un enjeu plus large : la gouvernance de l’intelligence artificielle et la place des citoyens dans la définition des objectifs assignés aux systèmes d’IA.

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Chapitres

03:54 – Pourquoi ce livre : décision, liberté et inquiétudes liées à l’IA

06:59 – Ce qu’on appelle vraiment “IA” (et les confusions fréquentes)

09:05 – L’IA va-t-elle remplacer des emplois ?

13:46 – Posture face à l’IA : ce qui change vraiment dans les métiers

15:36 – Génération vs décision : une différence clé

17:05 – Déléguer à l’IA : un changement de paradigme

19:21 – Faire confiance à l’IA : validation et responsabilité

19:37 – Pourquoi on fait moins confiance aux algorithmes

23:58 – Les 3 façons de décider avec l’IA

25:16 – Pourquoi certaines décisions ne sont pas délégables

30:11 – L’IA comme outil de réflexion (sparring partner)

32:36 – Les décisions qui doivent rester humaines

34:59 – Bien utiliser l’IA : poser les bonnes questions

36:46 – Le risque de se cacher derrière l’IA

38:32 – Ce qui compte vraiment dans la décision

41:33 – L’IA comme outil de clarification des décisions

43:15 – IA et démocratie : qui décide des objectifs ?

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Comment redonner envie de manager dans un contexte d'injonctions paradoxales permanentes ? Comment accompagner concrètement les managers lorsque le management se pratique dans un monde du travail de plus en plus incertain et fragmenté ?

Dans cet épisode débrief, Delphine Zanelli revient sur les idées clés de l'épisode consacré au management d'équipe et au leadership des managers, et met en perspective les pratiques managériales mises en œuvre chez AXA par Sandrine.

Elle partage également ce que ces conversations révèlent sur l'évolution du management et du rôle du manager dans les organisations.

Trois enseignements majeurs émergent de cet épisode sur le management d'équipe :

• le manager est une population isolée qui a besoin d'attention, pas de programmes,
• ce qui change vraiment, c'est la régularité et la co-construction — pas l'outil,
• l'exemplarité des leaders RH est la condition sine qua non de tout dispositif qui fonctionne.

Dans ce débrief consacré au management, Delphine Zanelli met ces idées en résonance avec deux conversations du podcast qui illustrent concrètement les transformations du leadership et du management d'équipe :

• avec l'équipe du programme 1000 Managers de la Banque Postale,
• et avec une table ronde réunissant Fabienne Broucaret, Aurélie Durand, Laëtitia Vitaud et Noémie Guérin.

À la fin de l'épisode, une pratique managériale simple destinée aux DRH et responsables RH qui souhaitent créer les conditions d'un vrai soutien à leurs managers, pas seulement les former.

Cet épisode s'adresse particulièrement aux DRH et responsables RH qui cherchent des leviers concrets pour accompagner leurs managers.

Lien vers les épisodes en résonance :

• Pratique managériale en 2026 : regards croisés d’auteurs sur le travail et le management : https://audmns.com/biWEXKc

• L'équipe "1000 managers" - Coach ou leader, la nouvelle posture du manager :

  https://audmns.com/IQrPUnP

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Chapitrage

00:00 Introduction – format débrief et objectif
01:00 Le constat : des managers isolés face aux injonctions paradoxales

02:30 Le levier clé : créer une communauté managériale
04:30 Exemple AXA : fonctionnement concret et co-construction

06:30 Rompre la solitude du manager
07:30 Co-développement et co-mentoring : apprendre entre pairs

09:00 Redonner de la désirabilité au rôle de manager
10:00 Trouver son style de management

11:00 Résonance 1 – Banque Postale : managers désarmés face à la transformation
12:30 Accepter l’imperfection et rendre les managers acteurs

13:30 Résonance 2 – besoin d’un espace sans performance
14:30 Fragmentation et crise de l’attention

15:30 Une crise profonde du management
16:30 3 questions concrètes pour DRH et managers

17:30 Conclusion – prendre soin des managers

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Dans cet épisode, nous parlons de pratique managériale à partir d’un dispositif structurant : la création d’une communauté managériale. Sandrine Girszyn explique comment cette initiative est née d’un constat simple : le manager est aujourd’hui pris entre des injonctions multiples, performance, collectif, transformations... et manque d’espaces pour prendre du recul et échanger avec ses pairs.

Sandrine détaille la manière dont cette communauté a été construite dans la durée, avec des conférences mensuelles, des temps d’échange informels, et une logique de co-construction avec les managers. L’objectif n’est pas de proposer un modèle unique, mais de créer des conditions pour que chacun puisse développer sa pratique managériale à partir de ses enjeux.

L’épisode met en lumière plusieurs enseignements clés :

• créer des temps réguliers et non ponctuels pour ancrer les pratiques
• proposer des formats variés (conférences, co-développement, workshops) pour s’adapter aux besoins
• sortir d’une logique descendante pour co-construire avec les managers
• reconnaître le rôle du manager comme relais concret des transformations dans l’entreprise

Nous abordons également la manière d’accompagner les transformations, notamment l’intelligence artificielle. Sandrine Girszyn insiste sur la nécessité d’expérimenter, de laisser le temps d’appropriation et de dédramatiser les changements. Le manager joue ici un rôle clé pour rendre ces évolutions compréhensibles et applicables au quotidien.

Autre point central : le collectif. À travers des initiatives comme les “Lunch and Learn”, ouverts à tous les collaborateurs, AXA crée des espaces de décloisonnement et d’apprentissage partagé. Ces dispositifs contribuent à renforcer l’engagement des collaborateurs et à recréer du lien dans un contexte de travail hybride.

Enfin, cet échange rappelle que la fonction RH ne transforme pas seule une organisation. Elle crée un cadre, propose des dispositifs, mais ce sont les managers qui font vivre ces pratiques au quotidien dans leurs équipes.

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Chapitrage

00:00 – Introduction : pourquoi ce podcast est un laboratoire
02:20 – Présentation de Sandrine Girszyn et contexte AXA
04:30 – IA : prendre la vague plutôt que la subir
08:00 – Les freins face aux transformations et comment les accompagner
10:30 – Le rôle du manager dans les transformations
12:30 – Le constat de départ : des managers isolés et sous pression
14:30 – La création de la communauté managériale
18:00 – Le fonctionnement concret : conférences, échanges, co-construction
22:00 – Diversifier les formats : co-développement, workshops, formations
26:00 – Laisser de la liberté dans le style de management
30:00 – Le rôle du collectif et les “Lunch and Learn”
34:00 – Décloisonner les équipes et créer du lien
37:00 – Le rôle de la fonction RH et des HRBP
40:00 – Conclusion : équiper les managers dans la durée

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Je vous propose une analyse les transformations du management et du leadership à partir de ma conversation avec Ludovic Girodon, auteur du best-seller Dream Team.

• Comment manager une équipe aujourd’hui dans un contexte d’incertitude permanente ?
  Comment exercer son rôle de manager lorsque le management se pratique dans un monde du travail de plus en plus imprévisible ?

Je reviens sur les idées clés de l’épisode consacré au management d’équipe et au leadership des managers, et met en perspective les pratiques managériales évoquées par Ludovic.

Je partage également ce que ces conversations révèlent sur l’évolution du management et du rôle du manager dans les entreprises.

Trois enseignements majeurs émergent de cet épisode sur le management d’équipe :

• revenir à ce qui est réellement à la main du manager,
• clarifier le cadre et les règles du jeu de l’équipe,
• comprendre que le rôle du manager n’est plus d’être le meilleur opérationnel mais de développer les autres.

Dans ce débrief consacré au management, je mets également ces idées en résonance avec deux conversations récentes du podcast avec Sébastien Leroy et Rachel Kiyakara, qui illustrent concrètement les transformations du leadership et du management d’équipe.

À la fin de l’épisode, je partage avec vous une pratique managériale simple pour aider les managers à clarifier le cadre de leur équipe et renforcer la confiance dans le collectif.

Bonne écoute !

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C’est le défi auquel sont confrontés de nombreux managers aujourd’hui.

J’ai eu l’honneur et le plaisir de recevoir Ludovic Girodon, auteur du best-seller Dream Team et du guide illustré Un manager presque parfait. Il accompagne des managers et échange chaque semaine avec des dizaines d’entre eux ainsi qu’avec des DRH sur leurs pratiques managériales.

Dans cet épisode Ludovic décrit ce qu’il observe sur le terrain.

Côté managers : flou, imprévisibilité, perte de repères.
Côté directions : transformations continues, réorganisations, contraintes économiques.

Le défi des managers devient structurel. Face à ces mutations du travail, deux postures apparaissent : certains se figent, d’autres choisissent de ne pas subir.

Ils considèrent leur équipe comme une “boîte dans la boîte” et travaillent sur ce qui est réellement à leur main. C’est là que se joue leur impact managérial et leur capacité à maintenir l’engagement des collaborateurs.

Premier levier pour les managrs : écrire le mode d’emploi de son équipe.

• Formaliser les règles du jeu.
  Clarifier les comportements attendus.
  Expliciter ce qui est négociable ou non.

Ce travail renforce la confiance et facilite le recadrage.

Deuxième levier : sanctuariser du temps pour soi. Identifier dans son agenda les créneaux moins sollicités et les protéger pour prendre du recul. Ce temps permet d’assumer pleinement son métier de manager et de préserver son énergie.

Nous abordons également l’écart qui se creuse entre les managers qui assument cette responsabilité et ceux qui découvrent que le rôle ne leur correspond plus dans un contexte devenu plus exigeant.

Le parcours manager, l’impact managérial et le futur du travail traversent tout l’épisode.

Un échange destiné aux managers, DRH et membres de comité de direction qui souhaitent structurer durablement leurs pratiques managériales.

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Depuis plusieurs mois, j’explore dans le podcast L’Entreprise de demain l’impact de l’IA sur le travail, sur le management et sur la posture du leader.

Parce que l’IA n’est pas seulement une technologie.

L’adoption de l’IA générative et agentique est à la fois :

• un enjeu de compétitivité économique,
• un enjeu de souveraineté intellectuelle,
• un enjeu profondément humain,
• et très concrètement un enjeu managérial.

Dans cet épisode, je partage pourquoi ces transformations rendent le rôle du manager à la fois plus mouvant et plus exigeant que jamais.

Les organisations ont besoin de managers pour conduire les transformations.

Mais dans le même temps, on observe une désaffection du rôle managérial : de moins en moins de personnes ont envie de manager.

Alors que paradoxalement, nous avons plus que jamais besoin de managers.

Dans ce contexte, le rôle du manager devient central : développer l’esprit critique, maintenir la capacité à penser par soi-même et travailler activement à l’employabilité des équipes.

Cette réflexion nourrit également ma conférence Manager à l’ère de l’IA, lancée en 2026.

Au fond, le fil rouge reste le même que depuis le début de ce podcast : redonner envie de manager.

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Rachel dirige aujourd’hui Sauve Performance, un organisme de formation. Avant cela, elle a évolué dans l’intérim, le recrutement, puis la formation. Ce qui est intéressant dans son parcours, c’est que ses deux derniers postes, dont celui de dirigeante, ont été pris dans des environnements dont elle ne maîtrisait pas le métier.

Ne plus être l’experte.
Ne plus pouvoir prouver par le savoir-faire technique.
Accepter de diriger sans tout connaître.

Ces situations l’ont obligée à revoir sa manière d’exercer le métier de manager.

Elle explique comment elle s’est d’abord appuyée sur l’exemplarité opérationnelle pour asseoir sa légitimité. Puis comment, confrontée à des équipes plus expertes qu’elle sur le terrain, elle a dû clarifier son rôle : donner un cadre, poser une vision, installer la confiance, accepter sa vulnérabilité.

Dans cet épisode, autour du métier de manager, Rachel partage :

• le passage du faire au faire-faire,
• le travail sur la légitimité et le sentiment d’imposture,
• l’importance des groupes de pairs dans sa trajectoire,
• le droit à l’erreur comme levier d’engagement des collaborateurs,
• la manière dont chaque changement de poste réinterroge la pratique managériale.

Ce qui est éclairant, c’est que cette remise en question intervient alors qu’elle avait déjà beaucoup travaillé son management. Prendre la tête de Sauve Performance a rouvert des questions. Être dirigeante n’a pas figé sa posture, bien au contraire.

Se reconnaîtront aussi les managers qui changent de périmètre, qui prennent la tête de leur ancienne équipe ou qui évoluent dans un environnement qu’ils ne maîtrisent pas. Le défi du management ne disparaît pas avec l’expérience. Il se transforme.

Rachel le dit simplement : elle est toujours en chemin. Cette posture d’apprentissage continu éclaire concrètement la transformation du management et les questions sensibles de la confiance et de l’engagement des collaborateurs.

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Sylvie fait partie des managers miroirs qui m'ont accompagnée dans l'écriture de mon livre 100 jours pour révéler votre leadership. Ensemble, nous avons exploré des thématiques profondes liées à la posture de leader, à la transmission et à l'importance des échanges entre pairs.

Sylvie partage avec nous son parcours de manager, ses moments d’introspection, et la manière dont elle a utilisé ses apprentissages pour réinventer son approche managériale.

Un témoignage inspirant pour tout manager en quête de sens et d'impact dans son rôle.

Bonne écoute !

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2 minutes – 5 questions express
Pour mieux comprendre vos attentes et vous proposer un podcast encore plus utile.

https://tally.so/r/npYXlB

🙏 Un grand merci pour votre écoute et votre retour.

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C'est un outil conçu pour ancrer les apprentissages des managers dans la réalité du terrain.

Vous savez qu'il ne suffit pas de former les équipes, il faut aussi s'assurer que ce qu'ils ont appris se concrétise au quotidien.

C'est ce que ce format propose en levant le voile sur des situations réelles, des dilemmes vécus par les managers, et comment ils ont résolu leurs problématiques à travers leurs parcours.

Vous qui écoutez le podcast, vous le savez : on s'inspire énormément des pratiques des autres. Ça nous inspire, ça fait miroir, ça crée des résonances, on s'y retrouve, et ça nous permet de faire le lien entre tout ce qu'on a appris partout.

Aujourd'hui, je suis ravie de vous livrer ce format un peu comme un cadeau que j'avais vraiment envie de partager avec vous.

Cyrielle Stein, Directrice de magasin Boulanger, une manager avec qui j'ai collaboré sur mon livre 100 jours pour révéler votre leadership nous raconte la manière dont elle a relevé un défi majeur : la reprise d'une équipe complètement démotivée, qui n'était plus du tout dans le projet, et qu'il a fallu remettre sur les rails.

Cette problématique devrait parler à beaucoup d’entre vous, car, parfois, ce n’est pas une équipe entière qui est démotivée, mais un collaborateur.

Et croyez-moi, j’entends très souvent cette question de la part des managers que j’accompagne : comment faire quand j’ai un collaborateur complètement démotivé qui, en plus, démotive toute l’équipe ?

Ce format reste un peu différent des podcasts que je fais en interne pour les entreprises qui sont plus ciblés, plus spécifiques, davantage adaptés à des réalités d’entreprise, avec des conseils concrets et références aux outils et formations mise à disposition par les entreprises.

Mais l'esprit reste le même : faire vivre une expérience transformatrice, inspirer et créer les bons déclics.

Bien sûr c'est une première alors dîtes moi si cela vous plait, si vous voulez entendre plus de partages de ce type.

Bonne écoute !

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Il partage avec humilité et générosité ce qu’il a traversé, les erreurs qu’il a commises, le burn-out qu’il a vécu, et le travail patient qui lui a permis de transformer en profondeur sa Pratique de leadership.

Sébastien Leroy dirige une entité de restauration événementielle au sein de Sodexo Live, notamment à La Seine Musicale à Paris. Il pilote des équipes responsables de l’accueil et de l’expérience globale des spectateurs dans un environnement opérationnel exigeant. Je l’ai rencontré lors d’une conférence en entreprise. Très vite, j’ai perçu la solidité du chemin parcouru.

À l’approche de ses 50 ans, après près de trente ans de carrière, il décide de revoir sa posture de leader. Il réalise qu’il lui manque des repères structurés, des pratiques conscientes, un cadre clair. Il choisit alors d’engager un travail exigeant sur sa Pratique de leadership.

Ce travail s’est construit dans la durée :

• Un coaching en développement personnel, à son initiative
• Un mentorat avec un membre du comité de direction
• L’installation de rituels managériaux quotidiens
• Des feedbacks formalisés, y compris à son égard
• Des réunions repensées pour responsabiliser chacun
• Des temps sanctuarisés pour ses équipes
• Un cadre clarifié pour développer l’autonomie

Dans cet épisode de mentoring autour de la Pratique de leadership, il revient sans détour sur la carapace qu’il avait construite, sur un management parfois fondé sur l’autorité, sur le besoin de s’aligner avec lui-même.

Il montre que changer sa posture ne relève pas d’une décision déclarative, mais d’un travail patient, quotidien, parfois inconfortable. Il explique comment le cadre devient un levier de liberté, comment la discipline personnelle protège l’essentiel, comment la vulnérabilité renforce la confiance et l’engagement des collaborateurs.

Ce parcours éclaire concrètement le métier de manager. Il montre que la transformation du management est possible lorsque le dirigeant accepte de se remettre en question et d’installer des pratiques durables. L’impact managérial évolue alors en profondeur.

Pour les managers confrontés au défi management et pour les DRH engagés dans la transformation du management, cet échange apporte des repères précis sur la confiance, la vulnérabilité, l’autonomie et la responsabilité collective.

Quand un dirigeant accepte de raconter ce qu’il a traversé pour changer sa posture, cela mérite d’être transmis.

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François Clément-Grandcourt est président d’Entreprise et Progrès depuis mai 2025. Il est également membre du comité exécutif du groupe BIC et directeur général de la division briquet au niveau mondial.

Il nous fait l’honneur de partager dans cet épisode les priorités du think tank de dirigeants fondé il y a plus de 50 ans, qui travaille sur la place de l’humain dans l’entreprise et sur la notion de progrès.

Deux chantiers et une réflexion de fond structurent les travaux 2026.

Le premier chantier concerne la démographie. La baisse du nombre de personnes arrivant sur le marché du travail est mesurable. Pourtant, elle reste peu intégrée dans les décisions stratégiques des comités de direction.

Cette évolution impacte directement le métier de manager : fidélisation, diversité, place des seniors, engagement des collaborateurs. Elle oblige à repenser l’équilibre entre performance et responsabilité.

Le deuxième chantier porte sur les jeunesses.

François Clément-Grandcourt insiste sur le pluriel. Les profils, les attentes et le rapport au travail sont multiples. L’enjeu est d’adapter les pratiques managériales pour intégrer ces différentes jeunesses et organiser la coopération intergénérationnelle. Les questions de la transmission et de la confiance deviennent centrales.

La réflexion de fond interroge le progrès.

Que signifie le progrès pour l’entreprise de demain dans un contexte de transformations rapides et d’automatisation croissante ?

Direction stratégique claire, cohésion du collectif, capacité de mise en mouvement. L’entreprise est décrite comme une société à échelle réduite, capable d’expérimenter et d’ajuster.

Pour les managers et les DRH, cet échange apporte des repères sur l’impact managérial des transitions en cours : anticiper plutôt que subir, clarifier le cap, renforcer la cohérence du leadership et faire évoluer les pratiques au service de la performance durable.

L’entreprise de demain ne repose pas uniquement sur des outils. Elle dépend de la capacité des organisations à décider d’avancer.

Entreprise et Progrès est le think tank des dirigeants qui placent l'Humain au cœur de l'entreprise

Entreprise et Progrès rassemble des dirigeants autour de problématiques concrètes rencontrées dans leurs organisations. Les sujets sont choisis par les adhérents eux-mêmes afin d’anticiper les évolutions du futur du travail et de proposer des pistes applicables dans les entreprises.

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J’ai le grand honneur et bonheur de recevoir Valérie Messika, fondatrice et directrice artistique de la maison de joaillerie et haute joaillerie Messika. 

Une femme dont le leadership m’a tout de suite saisie, dès notre 1ère rencontre. 

Valérie est la preuve que l'on peut accomplir de grandes choses écoutant son instinct et en suivant ses passions, mais également en laissant de la place à ses équipes, en les encourageant à écouter leur propre instinct, à laisser parler leur intelligence émotionnelle et leur permettant de faire de cette aventure leur propre aventure personnelle. 

Valérie est une dirigeante, femme publique, dont j’admire la capacité à naviguer dans tous les univers, de ses collaborateurs aux égéries en passant par les influenceuses, tout en restant accessible et montrant de l’intérêt pour chacun. 

Nous explorons avec Valérie le leadership et l'authenticité. Le sien et celui qu'elle observe. Dans son entourage et chez ses égéries de Kate Moss à Carla Bruni. 

Encore un épisode pépite que j'ai le plaisir de vous proposer. 

Bonne écoute ! 

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Will Foussier est entrepreneur et expert en développement du leadership basé à New York. Diplômé de l'École hôtelière de Lausanne puis de Harvard, lauréat du Forbes Thirty Under Thirty, il a fondé Ace Up, une plateforme de coaching et de développement de leadership utilisée par plus de 10% des entreprises du Fortune 500 aux États-Unis. Il est également conseiller stratégique à l'Institut du Coaching et membre du consortium de recherche en leadership centré sur l'humain.

À travers ses réponses, Will revient sur les expériences qui ont façonné son parcours manager et sa vision du leadership. Il évoque deux moments marquants qui illustrent ce que signifie être un leader au service de son équipe : un directeur de restauration qui fait la vaisselle en plein service de Noël, et un fondateur qui monte sur une table pour redonner espoir à ses équipes dans un moment critique.

L'épisode aborde également la question du métier de manager à l'ère de l'IA et ce qui fait, selon lui, la solidité d'une pratique managériale dans un contexte de transformation technologique radicale. Will partage sa définition du succès, inspirée du professeur Christensen de Harvard : "Combien de vies on peut changer."

Ce bonus apporte des éléments concrets aux managers qui s'interrogent sur leur pratique de leadership, leur impact managérial et leur capacité à rester profondément humains dans un monde où l'intelligence artificielle transforme en profondeur le management et les organisations.

⏱️ Format court – épisode bonus.

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Will Foussier est entrepreneur et expert en développement du leadership basé à New York. Diplômé de l'École hôtelière de Lausanne puis de Harvard, lauréat du Forbes Thirty Under Thirty, il a fondé Ace Up, une plateforme de coaching et de développement de leadership utilisée par plus de 10% des entreprises du Fortune 500 aux États-Unis. Il est également conseiller stratégique à l'Institut du Coaching, membre du consortium de recherche en leadership centré sur l'humain, et de la communauté des 100 coachs de Marshall Goldsmith.

L'échange s'appuie sur son expérience d'accompagnement de dirigeants et d'organisations à travers le monde pour analyser ce que l'intelligence artificielle change concrètement dans la pratique managériale. Will décrit comment cette transformation, plus radicale que toutes celles vécues ces dernières décennies, impose aux leaders de repenser leur rôle : non plus seulement piloter l'adoption d'outils, mais définir un "agenda humain" autour de la transformation IA. Il explique pourquoi plus on veut accélérer cette transformation, plus il faut investir dans les humains, dans les collaborateurs.

Une large partie de l'épisode est consacrée à la notion de métier de manager à l'ère de l'IA. Will partage sa conviction que l'IA ne remplacera jamais les compétences les plus humaines du leadership : la capacité à donner du sens, à créer des liens authentiques, à inspirer dans les moments difficiles, à faire des choix éthiques. Il revient sur l'importance de développer ce qu'il appelle les "soft skills", qu'il préfère renommer "human skills", comme l'intelligence émotionnelle, l'empathie, la capacité à prendre du recul et à incarner des valeurs.

L'épisode aborde également la question de l'impact managérial dans un contexte d'accélération technologique. Will décrit une posture de dirigeant centrée sur la responsabilité : ne pas abandonner dans les moments les plus difficiles, montrer l'exemple même dans les tâches les moins nobles, donner de l'espoir à ses équipes. Il partage deux anecdotes marquantes de son parcours qui illustrent ce que signifie être un leader au service de son équipe.

Cet échange apporte des repères concrets aux managers et aux DRH qui s'interrogent sur leur parcours manager à l'ère de l'IA, sur la transformation du management face à l'intelligence artificielle, et sur les conditions d'une pratique de leadership capable de rester profondément humaine tout en embrassant l'innovation technologique. Will partage également sa propre définition du succès : "Combien de vies on peut changer."

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Bonne écoute et merci pour votre fidélité !

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Alain Bernard est dirigeant international dans l'univers du luxe. Il a exercé des responsabilités de direction générale chez Van Cleef & Arpels au Japon puis aux États-Unis, a été CEO de Richemont Amérique du Nord, et aujourd'hui board member au sein de la maison de joaillerie Messika, directement impliqué dans le pilotage stratégique de la marque.

À travers ses réponses, Alain revient sur ce qui a structuré son parcours manager au fil de plus de vingt-cinq années de management à l'international. Il évoque les expériences qui ont le plus influencé sa posture de dirigeant, les décisions qui l'ont fait évoluer, et la manière dont il articule exigence, responsabilité et confiance dans des contextes culturels très différents.

L'épisode aborde également la question du métier de manager et de ce qui fait, selon lui, la solidité d'une pratique managériale dans la durée. Alain Bernard partage les repères qu'il juge essentiels pour exercer un leadership clair, adapté aux réalités locales, tout en restant aligné avec une identité et une vision portées au niveau du comité de direction.

Ce bonus apporte des éléments concrets aux managers qui s'interrogent sur leur pratique de leadership, leur impact managérial et leur capacité à exercer leur rôle dans des organisations multiculturelles, sous contrainte de performance et de transformation du management.

⏱️ Format court – épisode bonus.

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J'ai le plaisir et l'honneur de recevoir aujourd'hui Alain Bernard, dirigeant international dans l'univers du luxe. Il a dirigé Van Cleef & Arpels au Japon puis aux États-Unis, pris la tête de Richemont Amérique du Nord, et est aujourd'hui, entre autres, Board Member de Messika. Son parcours manager est celui d'un ingénieur devenu manager-coach, capable d'articuler vision créative et rigueur opérationnelle dans des environnements multiculturels exigeants.

L'échange révèle une posture managériale singulière, construite sur une conviction forte : dans le luxe comme ailleurs, "les choses vraiment importantes, il n'y en a pas beaucoup". Alain décrit comment cette capacité de discernement, savoir distinguer l'essentiel dans le bombardement quotidien d'informations et de sollicitations, structure toute sa pratique managériale. Il explique pourquoi le luxe, c'est "dire non à 99% des opportunités" pour rester obsessionnellement clair sur l'identité de sa marque.

Une large partie de l'épisode est consacrée à ce qu'Alain appelle l'équilibre "cerveau gauche, cerveau droit" : comment un profil analytique et structuré développe une sensibilité humaine, produit et créative pour manager efficacement dans un univers où cohabitent artisans, créatifs et industriels. Il raconte l'anecdote du séminaire stratégique chez Van Cleef où le consultant a été renvoyé au bout d'un jour : "le vrai exercice, c'est de savoir qui on est vraiment. Si on est très clair sur cette identité, il n'y a même plus besoin de parler stratégie."

L'épisode aborde également la transformation progressive d'Alain vers une posture de manager-coach, où la transmission prend le pas sur le contrôle. Il décrit comment il s'est mis volontairement en retrait sur des sujets qu'il maîtrise moins (retail, produit, marketing), pour se concentrer sur ce qu'il sait faire : aider les gens à grandir, à prendre du recul, à discerner. 

Il partage son ambition pour les dix prochaines années : être comme quelqu'un qui a aidé 2-3 personnes à grandir, avec qui "on s'est bien marrés à travailler ensemble". Cette approche reflète un impact managérial centré sur l'engagement des collaborateurs et leur développement.

L'échange traverse également les différences culturelles France-Japon-États-Unis, non comme un catalogue de stéréotypes, mais comme un terrain d'apprentissage sur l'adaptation de posture, la gestion de la performance et les rapports au collectif. Alain Bernard décrit comment chaque culture l'a transformé : le Japon lui a appris la patience et le temps long, les États-Unis l'ont poussé à assumer son ambition et sa clarté de vision. Ces années ont façonné sa transformation du management, passant d'une posture de contrôle à un leadership "d'accompagnement".

Cet épisode apporte des repères concrets et profondément humains aux managers qui cherchent à construire une pratique de leadership durable, fondée sur le discernement, l'identité claire et la transmission. Alain Bernard incarne une approche managériale rare : faire les choses très sérieusement sans jamais se prendre au sérieux, et considérer le monde professionnel comme "une grande scène de théâtre" où l'on joue sa partition du mieux possible, avant d'en ressortir.

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Luc Stefani Chief Human Resource Officer aux États-Unis. Il a exercé des responsabilités RH dans plusieurs pays et accompagné des organisations internationales confrontées à des transformations continues, dans des environnements fortement pilotés par la performance et le court terme.

Dans cette séquence, les questions signature l’amènent à revenir sur les choix qui ont structuré son parcours et sur la posture de leadership qu’il a construite au fil de ces expériences. Il parle de responsabilité personnelle, de clarté dans les décisions, de cohérence dans la durée, et de ce qu’il considère aujourd’hui comme non négociable dans l’exercice du rôle de manager et de dirigeant RH.

Luc Stefani évoque également son rapport au travail, à l’engagement et aux contraintes inhérentes aux fonctions de direction. Il explique ce qu’il considère aujourd’hui comme non négociable dans le rôle managérial, ce qu’il attend d’un manager, et ce qu’il estime devoir porter personnellement dans des organisations soumises à de fortes exigences économiques.

Ce format Questions signature donne à entendre une certaine conception du leadership : comment un dirigeant RH relit son parcours avec le recul du temps, ce qu’il choisit d’en retenir, et ce qu’il cherche désormais à transmettre en matière de management, de leadership et de responsabilité.

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Luc Stefani est Chief Human Resource Officer aux États-Unis. Nous avons travaillé ensemble lors de ma toute première expérience professionnelle. Vingt-cinq ans plus tard, il me fait la joie et l’honneur de venir au micro du podcast pour partager son parcours, construit au fil de responsabilités RH exercées dans plusieurs pays, au cœur de transformations d’organisations complexes et de contextes internationaux exigeants.

Cet échange est nourri de ces années de pratique, de décisions prises dans l’incertitude, de situations de crise, d’intégrations et de transformations continues. Luc Stefani décrit très concrètement ce que signifie exercer le rôle de DRH dans des organisations où la finance, les marchés et les objectifs de court terme structurent largement les décisions et les priorités managériales.

Tout au long de l’épisode, il revient sur ce que ces contextes produisent sur les pratiques de management, la prise de décision et l’engagement des collaborateurs. Il explique comment, lorsque les transformations deviennent permanentes, le rôle du management ne peut se limiter à l’exécution, mais suppose une capacité à expliquer, à poser un cadre lisible et à projeter les équipes au-delà de l’urgence immédiate.

La transformation du management est également abordée à travers plusieurs situations vécues par Luc : réorganisations rapides, intégrations post-acquisition, environnements multiculturels et forte compétition sur les talents. Il partage ce que ces expériences lui ont appris sur la confiance, non comme un principe abstrait, mais comme un levier opérationnel de l’engagement des collaborateurs, notamment lorsque toutes les réponses ne sont pas encore disponibles.

L’épisode met enfin en lumière les différences de pratiques entre l’Europe et les États-Unis, notamment dans le rapport au travail, au contrat, à la performance et à la responsabilité individuelle. Ces écarts éclairent les défis actuels de la transformation du management et interrogent la capacité des organisations à concilier exigences économiques, engagement durable et pratiques managériales cohérentes dans la durée.

Luc revient également en toute fin d'épisode (restez jusqu'au bout ! ) sur l’impact de l’intelligence artificielle et de l’accélération technologique sur les pratiques managériales. Non pas sous l’angle des outils, mais à travers les questions de discernement, d’esprit critique et de responsabilité que ces évolutions posent aux managers et aux dirigeants. Il souligne l’importance, dans ces contextes, de savoir prendre du recul, questionner l’information et maintenir une capacité de jugement, tant dans les décisions RH que dans l’accompagnement des équipes.

Un épisode destiné aux managers, DRH et membres de comité de direction confrontés à des organisations pilotées par le court terme, et qui cherchent des repères concrets pour décider, engager et exercer leur rôle managérial dans des environnements sous contrainte permanente.

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Maryjo Charbonnier est Chief Human Resource Officer de Kyndryl, groupe mondial de services technologiques, et membre du board du SHRM, la plus grande organisation internationale dédiée aux ressources humaines. Son parcours est marqué par la conduite de transformations complexes, dans des contextes de retournement, de projets IT majeurs, d’acquisitions et de spin-off à grande échelle.

Elle partage les moments clés de sa trajectoire professionnelle qui ont façonné sa posture de leader, ainsi que les choix opérés pour accompagner les équipes dans des environnements exposés et sous forte pression. Elle explique comment ces expériences ont renforcé une approche du leadership orientée vers l’action, la responsabilité collective et la capacité à transformer durablement les organisations.

Maryjo Charbonnier revient également sur la manière dont elle conçoit aujourd’hui son rôle : structurer le changement de façon méthodique, intégrer les retours des parties prenantes, écouter les feedbacks des équipes et inscrire les transformations dans les pratiques réelles du quotidien. Elle partage l’impact qu’elle souhaite laisser : des organisations plus solides, des cultures de travail renforcées et des équipes RH capables d’accompagner les managers dans la durée.

En conclusion, elle partage une phrase qui guide son parcours de leadership, liée au fait d’aller là où les enjeux sont les plus exposés, là où les situations sont les plus exigeantes, et où l’apprentissage et la visibilité sont les plus forts.

`🎧 Format court.

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Leadership and Transformation: Maryjo Charbonnier’s Answers to the Signature Questions

In this short format dedicated to the signature questions, Maryjo Charbonnier shares the experiences that have shaped her leadership and her approach to large-scale transformation.

Maryjo Charbonnier is Chief Human Resource Officer at Kyndryl, a global technology services company, and a board member of SHRM, the world’s largest HR organization. Her career has been shaped by leading complex transformations, including turnarounds, major IT programs, acquisitions, and large-scale spin-offs.

She reflects on the key moments that defined her leadership posture and the decisions she made to support teams in high-exposure, high-pressure environments. She explains how these experiences strengthened a leadership approach grounded in action, collective accountability, and the ability to deliver lasting organizational transformation.

Maryjo Charbonnier also shares how she defines her role today: structuring change methodically, integrating stakeholder input, listening to employee feedback, and anchoring transformation in everyday practices. She outlines the impact she aims to leave behind—stronger organizations, more resilient workplace cultures, and HR teams equipped to support managers over time.

In closing, she shares a leadership principle that guides her career: going where the challenges are most visible, where the stakes are highest, and where learning and impact are the strongest.

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Maryjo Charbonnier est Chief Human Resource Officer de Kyndryl, entreprise mondiale de services technologiques issue d’un spin-off d’IBM, présente dans plus de 60 pays. Elle est également membre du board du SHRM, le plus grand regroupement mondial de professionnels des ressources humaines. À ce titre, elle intervient au plus haut niveau des réflexions internationales sur le leadership, le management et l’avenir du travail.

Dans cet épisode de L’Entreprise de demain, Maryjo partage la manière dont elle pilote, à grande échelle, la transformation du management dans une organisation directement impactée par l’IA. Elle décrit les choix structurants opérés chez Kyndryl pour anticiper l’évolution des métiers, transformer les pratiques managériales et organiser le développement des compétences dans la durée.

L’épisode apporte des repères concrets sur la façon dont Kyndryl articule intelligence artificielle, management et engagement des collaborateurs, en inscrivant la transformation du management dans des dispositifs déjà en place et utilisés à grande échelle. Maryjo détaille un cadre clair mobilisé par les équipes RH et les managers pour anticiper les impacts de l’IA sur les tâches et les emplois, disposer d’un inventaire précis des compétences, organiser le re-skilling et faciliter le re-déploiement des collaborateurs avant que les ruptures n’interviennent.

La discussion met en lumière le rôle central du management dans cette transformation. Les managers sont explicitement responsabilisés sur quatre axes communs à l’ensemble de l’organisation : fixer un cap ambitieux, développer les compétences et les talents, construire des équipes engagées et inclusives, et incarner des pratiques managériales cohérentes. Maryjo explique comment ces attentes sont intégrées aux objectifs managériaux et soutenues par des outils concrets de feedback, de développement du leadership et de reconnaissance.

L’épisode aborde également la manière dont Kyndryl structure une culture du feedback continue et accessible, conçue comme un levier de progression individuelle et collective. La reconnaissance y est pensée comme un outil de management à part entière, intégré aux processus quotidiens, et non comme un dispositif périphérique.

Enfin, Maryjo partage une lecture pragmatique du métier de manager et du rôle de la fonction RH dans un contexte global et multiculturel. Elle explique comment les données d’engagement sont utilisées pour orienter les priorités, identifier les zones de progrès et ajuster les pratiques managériales, notamment sur la simplification des processus de travail afin de libérer du temps pour l’apprentissage, le développement des compétences et la relation client.

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AI: How to Prepare Managers and Skills Development – Maryjo Charbonnier, CHRO Kyndril 

The choices and systems put in place to support large-scale transformation

The transformation of work driven by artificial intelligence raises very concrete questions for organizations: which skills to anticipate, how to support managers, and how to sustain employee confidence in a context of constant acceleration. These challenges sit at the heart of the transformation of management.

Maryjo Charbonnier is Chief Human Resource Officer at Kyndryl, a global technology services company born from a spin-off of IBM and operating in more than 60 countries. She is also a board member of SHRM, the world’s largest association dedicated to the transformation of work. In this role, she contributes at the highest level to international discussions on leadership, management, and the future of work.

In this episode of L’Entreprise de demain, Maryjo explains how she leads the transformation of management at scale within an organization directly impacted by AI. She shares the structuring choices made at Kyndryl to anticipate the evolution of roles, reshape managerial practices, and organize skills development over time.

The episode provides concrete reference points on how Kyndryl connects artificial intelligence, management, and employee engagement by embedding the transformation of management into systems that are already deployed and used at scale. Maryjo details a clear framework used by HR teams and managers to anticipate AI’s impact on tasks and jobs, build a robust skills inventory, reskill employees, and redeploy talent before disruption occurs.

The conversation highlights the central role of managers in this transformation. Managers are held accountable around four shared expectations across the organization: setting a clear and ambitious direction, developing skills and talent, building engaged and inclusive teams, and role-modelling consistent managerial practices. Maryjo explains how these expectations are integrated into managerial objectives and supported by concrete tools for feedback, leadership development, and recognition.

The episode also explores how Kyndryl has structured a continuous and accessible feedback culture, designed as a lever for individual and collective progress. Recognition is treated as a core management practice, embedded in everyday processes rather than positioned as a peripheral initiative.

Finally, Maryjo shares a pragmatic view of the manager’s role and of HR leadership in a global, multicultural environment. She explains how engagement data is used to guide priorities, identify areas for improvement, and adjust managerial practices—particularly by simplifying work processes to free up time for learning, skills development, and client engagement.

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Pour ouvrir l’année 2026, j’ai la joie de vous proposer un format spécial consacré à la pratique managériale, à travers une conversation croisée entre plusieurs autrices qui travaillent, chacun à leur manière, sur le travail et le management.

Autour de la table :
Fabienne Broucaret, co-autrice du SAV des managers, directrice éditoriale CDI médias (Courrier Cadres, Rebondir, L’Officiel de la Franchise et My Happy Job) ;
Aurélie Durand, co-autrice du SAV des managers, psychologue et coach de managers;
Laetitia Vitaud, autrice de À tout âge, conférencière sur l’avenir du travail ;
Noémie Guérin, autrice de Prenez soin de votre santé mentale au travail et de celle des autres, conférencière, préventrice & consultante santé mentale au travail et risques psychosociaux.

Nos échanges portent sur les défis managériaux les plus présents aujourd’hui : l’évolution du rapport au travail, la diversité des attentes des collaborateurs, le vieillissement de la population active, la coexistence de trajectoires professionnelles différentes au sein des équipes, la gestion du temps, de l’attention et de l’énergie. La pratique managériale est abordée à partir de situations concrètes observées sur le terrain, dans des organisations de tailles et de secteurs variés.

Mes invités reviennent également sur des compétences souvent peu travaillées dans le métier de manager : la capacité à prêter attention, la qualité de l’écoute, le recul émotionnel, la communication explicite, la gestion des non-dits et la construction du lien dans des collectifs fragmentés. Ces dimensions sont directement liées à l’engagement des collaborateurs, à la confiance, à la santé mentale au travail et à la performance collective.

La conversation explore enfin des leviers d’action accessibles pour les managers et les DRH : création de rituels adaptés aux modes de travail actuels, temps de déconnexion et de ressourcement, espaces de dialogue entre pairs, pratiques favorisant la sécurité psychologique et la coopération. La pratique managériale est ici envisagée comme un ensemble de choix quotidiens, inscrits dans la réalité du travail, au service de collectifs plus lisibles et plus cohérents.

Un épisode destiné aux managers, DRH et membres de comité de direction qui souhaitent disposer de repères clairs et partagés pour ajuster leurs pratiques managériales face aux transformations actuelles du travail.

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Depuis plusieurs mois, ce que j’entends sur le terrain est très clair : des réorganisations qui s’enchaînent, peu de visibilité, une pression continue, et une fatigue réelle chez celles et ceux qui tiennent les équipes au quotidien. Cet épisode est né de cela. Il résonne avec ce que vous me partagez, avec ce que j’observe dans les organisations, et avec ce qui m’anime dans mon travail depuis des années. J’y pose un fil conducteur pour 2026 : la confiance.

Je reviens sur une question simple, mais structurante : quand l’environnement est instable, sur quoi peut-on s’appuyer concrètement dans son rôle ? Je partage pourquoi je crois important de revenir à ce qui est à votre main : votre impact réel, les moments où vous vous sentez utile, les situations dans lesquelles votre action produit un effet clair. Il ne s’agit pas d’un “why” théorique, mais d’un repère opérationnel pour continuer à avancer quand beaucoup de choses échappent au contrôle.

Dans cet épisode, je parle également de ce qui m’anime en profondeur dans mon travail : faire grandir les autres. Créer les conditions pour que chacun puisse développer ses talents, prendre sa place, progresser, et contribuer avec justesse. J’évoque le rôle du manager dans cette dynamique, et le passage d’un leadership centré sur le pouvoir à un leadership centré sur le lien, la reconnaissance et le développement des personnes. La confiance est au cœur de cette posture, à la fois comme repère personnel et comme pratique managériale quotidienne.

Cet épisode marque aussi l’ouverture de la saison 2026 du podcast. J’explique pourquoi je vais travailler plus explicitement sur la confiance et la sécurité psychologique, en lien avec les transformations du travail, l’accélération des changements et l’arrivée massive de l’IA générative. La semaine suivante, la saison s’ouvrira avec un premier épisode collectif réunissant quatre auteurs et autrices de management. Je partagerai également une série d’épisodes enregistrés à New York, ainsi qu’une série construite à partir des questions qui me sont le plus souvent posées lors de mes conférences.

L’objectif reste le même que depuis le début de L’Entreprise de demain : aller chercher, épisode après épisode, ce qui peut vous aider concrètement dans vos pratiques de management et de leadership.

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Si tu veux, prochaine étape possible :

• une version encore plus courte (plateformes type Apple / Spotify),
• ou un resserrage PSO très fin (vérification mot-clé principal + secondaires, sans alourdir),
• ou l’email d’annonce de cet épisode de vœux, cohérent avec ce descriptif.

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Elle décrit son rapport à la responsabilité, la place qu’elle accorde au collectif et la manière dont elle conçoit son rôle dans un environnement exigeant. Ses réponses éclairent la façon dont une dirigeante articule ses convictions, son métier et l’attention portée aux équipes. Les échanges abordent également la transmission, la cohérence personnelle et la capacité à tenir un cap dans des organisations en transformation.

Elle partage ma phrase qui la guide avec joie !

Ces éléments offrent des repères utiles pour les managers et les DRH, notamment sur la manière d’associer une intention claire, une pratique de leadership stable et un rapport concret à l’action. Le format court met en évidence des points structurants pour celles et ceux qui doivent décider, orienter ou accompagner des équipes dans un contexte de changement.

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Cet échange revient d’abord sur la manière dont RAISE s’est construit autour d’une conviction forte : la finance peut devenir un levier d’action au service de projets utiles. Le partage de la valeur, inscrit dès l’origine, est devenu un élément structurant du fonctionnement des équipes. La performance financière alimente directement un fonds de dotation interne qui soutient des entrepreneurs et des associations, ce qui modifie la manière de concevoir le métier d’investisseur et le rôle de chacun.

Stéphanie explique ensuite comment l’entreprise a fait évoluer sa gouvernance pour tenir une ligne qui concilie croissance, impact et pérennité. Le passage à un directoire et un conseil de surveillance a formalisé un leadership plus collégial, cohérent avec l’histoire du groupe. Ce fonctionnement permet d’intégrer les dimensions humaines, stratégiques et opérationnelles dans les décisions clés et de préserver dans le temps l’identité de RAISE. Ces éléments éclairent la façon dont une entreprise peut inscrire la performance dans un cadre plus large, en cohérence avec une mission.

Elle détaille également l’accompagnement proposé aux entreprises du portefeuille qui souhaitent engager une démarche d’entreprise à mission. Les dirigeants identifient d’abord leurs valeurs et l’intention qu’ils veulent porter, puis associent leurs équipes pour structurer des engagements mesurables. Cette dynamique rejoint des enjeux très présents pour les managers et les DRH : donner une direction lisible, créer les conditions de l’engagement des collaborateurs, renforcer la pratique de leadership et inscrire les décisions dans un temps long. La performance y prend une dimension relationnelle et collective, essentielle pour construire la confiance et soutenir les transformations.

Enfin, l’épisode montre comment la finance engagée peut contribuer à des évolutions très concrètes dans l’entreprise. Les mécanismes d’investissement, la mobilisation du collectif, la place accordée à l’innovation d’impact ou encore l’ancrage dans la mission apportent des repères utiles pour celles et ceux qui pilotent la transformation du management. Les DRH comme les managers y trouveront des exemples tangibles pour relier stratégie, pratiques quotidiennes et cohérence organisationnelle.

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Il évoque aussi cette idée essentielle : le leadership n’est pas un titre, c’est une posture choisie, faite de lucidité, de responsabilité et de simplicité.

“Faire simple, sans jamais être simpliste.”

Avec franchise et recul, il revient sur les moments de doute, les points de bascule, et les apprentissages qui l’ont amené à repenser sa manière de manager.

Pour Alexandre, le leadership, c’est avant tout la capacité à créer de la clarté et du sens, même quand tout s’accélère.

“Ce n’est pas parce qu’on va vite qu’on doit aller n’importe où.”

C’est aussi savoir rire de soi, apprendre de ses erreurs et continuer à faire grandir les autres.

Ce format court montre un leadership lucide, exigeant, et profondément humain. Une belle façon de rappeler que le management, avant tout, est une aventure de posture.

👉 Un format court pour découvrir les réponses signature d’Alexandre Imbaux.

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Manager dans une entreprise en croissance rapide, c’est apprendre à naviguer dans le changement permanent.
Quand les repères bougent sans cesse et que les équipes grandissent plus vite que les structures, le management devient un exercice d’équilibriste.
C’est tout le défi de management que nous explorons dans cet épisode.

Alexandre partage avec lucidité et humilité ce que la croissance lui a appris : comment garder la cohérence, maintenir la qualité managériale et préserver la clarté dans un environnement où tout va vite.

“Quand on passe de 100 à 600 personnes, ce n’est pas ton métier qui change, c’est ta manière de le vivre.”

Il raconte comment, chez Lucca, le défi de management s’est transformé en apprentissage collectif :
– faire évoluer les compétences managériales au rythme de la croissance,
– développer un leadership exigeant, mais humain,
– apprendre à déléguer sans se désengager,
– poser un cadre clair sans brider l’autonomie.

“Faire confiance, ce n’est pas disparaître.”

Alexandre décrit aussi le futur du management qu’il entrevoit : moins de contrôle, plus de clarté, plus de responsabilité partagée.
Un management vivant, lucide et aligné avec les réalités du terrain.

Cet échange m’a rappelé combien le management est un chemin d’ajustement permanent, exigeant, parfois inconfortable, mais passionnant.
Une conversation ancrée, sincère et éclairante sur ce que signifie être manager aujourd’hui. Une réponse claire et précise à tous vos défi de management.

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J’ai souhaité partager plus largement ces échanges, les prolonger et en faire un débat ouvert.
Dans cet épisode, nous mettons en lumière ces angles morts RH, non pas pour en dresser la liste, mais pour comprendre ce qu’ils disent des organisations aujourd’hui.

Nous avons été accueillis chez Chateauform, dans la maison des Jardins de Saint-Dominique, avec toute la chaleur qui fait partie de leur culture.
Ce cadre a permis d’installer un climat propice à un échange simple et direct. Ce choix n’était pas anodin : j’ai un lien particulier avec Chateauform, depuis mes débuts professionnels. Ce sont des lieux propices aux conversations qui comptent, des conversations sincères et profondes, exactement ce que je voulais installer ce jour-là.

J'ai eu la joie et l'honneur de recevoir pour cet épisode inédit :
• Magali Charlin Gaudin, responsable des richesses humaines, talents et cultures – Chateauform
• Claire Gathier-Caillaud, DRH – Safran Electronics & Defense
• Jean-Yves Chameyrat, DRH – STEF

Ensemble, ils mettent en mots ce qui circule réellement dans les équipes : des sujets du quotidien, parfois isolés, qui dessinent pourtant des lignes de fond dans le travail des collaborateurs, des managers et des RH.

Ils évoquent notamment :
• des signaux faibles liés à la santé au travail, difficiles à catégoriser ;
• la charge portée par les managers face à des situations nouvelles ;
• la contrainte du temps, entre rythme opérationnel et disponibilité ;
• la circulation des responsabilités et la question de “qui fait quoi” ;
• le rôle du collectif et des relais internes ;
• des décisions qui engagent plusieurs prismes (talent, entreprise, planète).

Ces angles morts révèlent aussi une dynamique plus large :
un cadre de fonctionnement sous tension, des responsabilités qui se déplacent, des situations qui débordent les repères habituels, et un manque de temps qui fragilise la capacité à réguler.

Cet échange apporte un éclairage différent sur la transformation du management, les dynamiques de confiance et le défi RH dans l’accompagnement des équipes.

Un épisode utile pour comprendre ce qui se joue réellement dans les organisations.

Bonne écoute!

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Matthieu évoque la cohérence dans les décisions, l’importance de se remettre en question et le respect des singularités. Ces éléments donnent une lecture concrète de ce que signifie manager dans un environnement plus horizontal. Il insiste sur le rôle de l’organisation dans la création d’un climat de confiance : sans cette confiance initiale, l’autonomie reste théorique et la responsabilité difficile à exercer. Il partage également la manière dont il navigue entre les attentes du collectif, les trajectoires individuelles et les évolutions technologiques qui questionnent les repères habituels.

Dans ses réponses les plus personnelles, il revient sur ce qui le guide : son rapport au collectif, son envie de transmettre et son attention à la cohérence. Cela éclaire la manière dont il exerce son leadership au quotidien : sobre, attentif, ancré dans la réalité du terrain. Ses propos rejoignent les préoccupations actuelles des managers et des DRH : comment accompagner des équipes dans un contexte incertain, comment donner du sens, comment soutenir l’engagement sans surcharger les individus.

Ce bonus offre un regard incarné sur les repères d’un manager qui avance dans un environnement en mouvement. Un éclairage utile pour celles et ceux qui cherchent à ajuster leur posture dans un cadre qui évolue.

Un format court pour découvrir les réponses de Matthieu Fouquet aux questions signature.

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Sa lecture s’appuie sur l’observation du terrain et sur l’évolution rapide d’une organisation comme Onepoint. Dès les premières minutes, il revient sur un mouvement déjà engagé : le passage de l’obligation de moyens à l’obligation de résultat. Cela modifie le lien entre l’individu, l’équipe et l’entreprise, et fait évoluer le métier de manager.

Pour Matthieu, ces changements dépassent les seules pratiques opérationnelles. C'est une transformation du management. Ils interrogent le leadership, le cadre, la confiance et la façon dont les équipes adhèrent au projet. L’autonomie devient un engagement, la responsabilité une condition, et le résultat un repère partagé. Cela redéfinit la place du manager dans un collectif plus horizontal. Le lien de subordination laisse progressivement la place à un lien d’adhésion, qui demande davantage de clarté, de transparence et d’écoute. Il faut expliquer, donner du sens et créer un environnement où chacun peut prendre sa part.

L’épisode met également en lumière les effets de l’horizontalité portée par les Millennials, qui transforment les repères du management traditionnel. Le rapport aux réseaux, l’accès permanent à l’information et la circulation rapide des savoirs bousculent les habitudes anciennes. Matthieu explique comment ces dynamiques remettent en question les rentes statutaires et les rentes d’expertise, amplifiées par l’arrivée de l’IA. Pour rester légitime, chacun doit accepter d’être challengé, de se remettre en mouvement et de demeurer acteur de son propre développement. Une lecture utile pour les DRH et les managers, confrontés à ces évolutions dans leur quotidien.

Matthieu partage également un outil simple : un pacte social construit avec les équipes. Ce pacte donne un cadre clair sans figer les comportements. Il guide les pratiques managériales dans des environnements mouvants, en s’appuyant sur la confiance, le respect et la responsabilisation.

Pour les DRH et les managers, cet épisode offre des repères concrets : comment soutenir l’engagement des collaborateurs, comment clarifier les attentes, comment accompagner la montée en autonomie, comment ajuster sa posture dans un collectif qui change.

Un échange qui aide à comprendre ce qui évolue dans les pratiques et les repères managériaux aujourd’hui.

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Elle évoque les moments de doute, les apprentissages, et les prises de conscience qui ont façonné son leadership.
Pour elle, être leader, c’est avant tout trouver le juste équilibre : entre exigence et bienveillance, entre engagement et recul, entre transformation et cohérence.

“Le leadership, ce n’est pas seulement guider, c’est savoir se remettre en question pour continuer à faire grandir les autres.”

Aurélie parle avec humilité de ces passages où il faut accepter de ne pas tout maîtriser, de la force du collectif, et de la nécessité de garder du sens dans la complexité.
Elle partage sa conviction que le leadership n’est pas un état, mais un chemin : un travail de posture, de conscience et de responsabilité.

Elle confie aussi la phrase qui l’accompagne depuis des années — un véritable repère dans sa pratique managériale et dans sa manière d’incarner son rôle de DRH :

“Il ne s’agit pas d’attendre que les temps changent, mais de devenir acteur du changement.”

Une citation qui résonne particulièrement avec les valeurs de L’Entreprise de demain : rendre chaque leader acteur de sa posture et de son impact.

Ce bonus met en lumière un leadership lucide et profondément humain, à l’image d’Aurélie.

Un format court pour découvrir les réponses signature d’Aurélie Débauge (Sanef).

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Elle parle avec une grande sincérité de son métier, de sa posture, et de ce qui l’anime : faire grandir les équipes, soutenir les managers, accompagner la transformation, tout en gardant le cap du collectif.

“Notre rôle, c’est de créer les conditions pour que chacun puisse faire son travail du mieux possible, même dans la complexité.”

Chez Sanef, la stratégie RH se construit dans l’équilibre : entre ambition et réalisme, entre exigence et bienveillance, entre transformation et ancrage.
Aurélie décrit cette responsabilité particulière des DRH : être à la fois stratèges, partenaires des dirigeants, et gardiens de l’humain.

“Ce n’est pas seulement une question de process ou d’indicateurs. C’est une question de sens, de cohérence et de posture.”

Au fil de la conversation, elle revient sur :
– la manière d’aligner les politiques RH sur la vision d’entreprise,
– les compétences managériales à développer pour accompagner la transformation,
– l’importance de la confiance et du dialogue dans un contexte en mutation,
– et la capacité à se remettre en question, individuellement et collectivement.

Cet épisode met en lumière ce qu’est réellement le rôle d’un Top DRH aujourd’hui : un métier de lien, d’équilibre et d’impact.
Une stratégie RH n’est jamais figée ; elle évolue avec les personnes, les enjeux et le monde autour.

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À la question : “Quelle est la phrase qui vous accompagne ?”, Thomas répond :

« Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur des hommes le désir de la mer. »

Une phrase qu’il relie à sa vision du leadership : créer une forme de désirabilité de la destination commune, non pas parce que “ça marche”, mais parce qu’on y croit profondément.

Il ajoute : « Il faut qu’on passe de la collaboration à la coopération. La collaboration, c’est partager le labeur. La coopération, c’est partager l’opus, le bien commun. »

Dans cet épisode, il revient aussi sur :

• le moment où il a pris conscience que le leadership, c’est d’abord une affaire de sens ;
• les points de bascule de sa posture de dirigeant ;
• et la manière dont il relie impact économique et impact humain.

Un épisode court, sincère, qui redonne au leadership sa dimension la plus essentielle : celle d’un art de relier, d’inspirer et de faire grandir.

Un format court pour découvrir les réponses signature de Thomas Chardin.

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Lien de téléchargement du Baromètre de l'expérience collaborateur 2025.

https://www.parlonsrh.com/landing-page-barometre-experience-collaborateur-2025/

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Les chiffres parlent d’eux-mêmes :

• 70 % des entreprises qui la pratiquent ont connu une croissance sur les trois dernières années, contre 34 % des réfractaires.
• 55 % ont augmenté leurs effectifs, contre 39 %.
• Seules 22 % ont vu leur turnover augmenter, contre 54 %.
• Et 70 % affichent de bonnes performances RSE, contre 56 % des autres.

« En synthèse, l’expérience collaborateur est bonne pour la santé économique », résume Thomas.

Et ce n’est pas tout : les baromètres précédents avaient déjà montré qu’elle renforce la résilience, facilite les transformations et augmente l’engagement (+ 12 points de collaborateurs engagés).

Pourtant, le paradoxe persiste : les DRH reconnaissent son rôle sur l’engagement, mais peinent à en faire un levier de performance économique.
Pourquoi ?

Dans cet épisode, Thomas décrypte les données, partage les enseignements clés et s’adresse directement aux DRH :

« Oui, l’expérience collaborateur est un investissement, mais c’est un investissement rentable. Il y a un ROI. Donc allons-y, agissons. »

Un épisode concret, éclairant et inspirant, pour remettre l’humain au centre de la performance.

Lien de téléchargement du Baromètre de l'expérience collaborateur 2025.

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Après avoir exploré dans l’épisode principal la place de l’éthique dans la stratégie RH, Michel revient ici sur les fondations de sa posture : ses doutes, ses apprentissages, et les moments de bascule qui ont façonné sa manière de diriger et de transmettre.

“L’éthique, ce n’est pas d’avoir raison, c’est d’être aligné.”

Il évoque les dilemmes auxquels tout leader est confronté :

• comment rester fidèle à soi-même dans la complexité,
• comment décider sans rigidité,
• et comment cultiver un leadership capable de questionner autant que d’inspirer.

Pour lui, le rôle du leader – qu’il soit DRH, manager ou dirigeant – est d’abord d’aider les autres à penser, pas à suivre.
Un leadership du discernement, plus que de la certitude.

Il parle aussi de transmission : comment faire grandir les futurs DRH et leaders sans leur donner de recettes, mais des repères.
Et ce qu’il aimerait que l’on dise de lui dans dix ans : qu’il a contribué à rendre la fonction RH plus lucide, plus humaine, plus durable.

Un format court pour découvrir les réponses signature de Michel Barabel.

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Michel Barabel, professeur à l’Université Paris-Est, directeur de l’Executive Master RH à Sciences Po et corédacteur du Mag RH, explore avec Delphine Zanelli la face la plus exigeante et la plus stratégique de la fonction RH : celle où chaque décision engage des valeurs, des personnes et des équilibres.

Pourquoi parler d’éthique quand on parle de stratégie RH ?
Parce que derrière chaque choix (une promotion, un recrutement, une restructuration...) se joue une tension entre la performance et le sens.
Et parce qu’un DRH sur deux reconnaît avoir déjà pris une décision contraire à son éthique.
Non par cynisme, mais par complexité du réel, isolement, ou absence de cadre partagé.

Michel distingue trois niveaux essentiels :

• la morale, qui dit ce qui est bien ou mal,
• la déontologie, qui fixe les règles,
• et l’éthique, qui permet d’arbitrer, de s’adapter, et de rester aligné.

Il met aussi en lumière les effets pervers d’une éthique trop rigide : quand la bonne intention produit l’effet inverse, ou quand la volonté de “bien faire” empêche de décider.

Mais surtout, il partage des stratégies RH concrètes pour durer sans se trahir :

- cultiver la lucidité plutôt que la perfection,
- choisir ses combats,
- et garder une cohérence entre ce qu’on pense, ce qu’on dit et ce qu’on fait.

“L’éthique, c’est se regarder dans la glace avant de décider.”

Un échange profond, concret et utile, qui replace la stratégie RH au cœur du leadership : celle qui conjugue lucidité, humanité et influence.

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Dans ce bonus, Carole Benaroya, cofondatrice de Kujten, partage sa manière de vivre son rôle de dirigeante. Elle parle de lucidité, de limites, d’énergie, et de cette tension constante entre exigence et plaisir.

« Dire non aux autres, c’est se dire oui à soi-même. »
Cette phrase, qu’elle cite spontanément, résume une idée essentielle : dans un monde où tout s’accélère, savoir dire non devient une condition de survie managériale. Carole explique comment elle a appris à poser un cadre, à choisir où mettre son attention, et à assumer que le rôle de dirigeant implique de faire des choix, parfois seuls, souvent complexes.

Ce court format est une respiration.
On y parle de leadership au sens le plus concret du terme : décider, prioriser, tenir.
Pas de théorie, pas de posture idéale, juste la réalité de quelqu’un qui dirige et qui accepte de se questionner.
Carole revient sur les moments de doute, sur la solitude parfois inhérente au rôle, mais aussi sur la satisfaction de voir une équipe progresser, de transmettre une exigence, de créer du lien.

Ce qu’elle partage, c’est une expérience du leadership vécue au quotidien. Celle d’une dirigeante qui assume ses choix, qui prend soin de son énergie pour pouvoir continuer à entraîner les autres, et qui reste fidèle à sa vision même quand le contexte se durcit.

Ce propos résonne particulièrement avec les DRH et dirigeants : il parle de responsabilité, de clarté, et du courage tranquille qu’exige la fonction.

Un format court, lucide et utile, pour prendre un pas de recul sur sa manière de diriger.
Parce qu’avant de transformer les autres, il faut savoir se diriger soi-même.

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Dans cet épisode, elle parle de ce que le leadership veut vraiment dire quand on n’est pas dans la théorie mais dans le réel : garder le cap, rester lucide et continuer à avancer même quand tout bouge.

Ancienne professionnelle de la finance, elle a changé de trajectoire pour créer une maison de cachemire et l’emmener sur un rythme de développement soutenu. Elle explique comment on passe d’un univers sous tension (marchés, urgence, stress extrême) à la direction d’une entreprise de retail, où chaque décision pèse immédiatement sur les équipes, la trésorerie et la suite.

Elle raconte les moments de rupture : boutiques fermées, trésorerie sous pression, risque de bascule. Elle explique comment, dans ces situations, la priorité d’une dirigeante est de décider vite, sans paniquer, et d’organiser la réponse. C’est une vision très opérationnelle du management, loin du discours abstrait.

Carole revient aussi sur un autre enjeu du leadership : tenir la vision de la marque dans la durée. Préserver l’ADN Kujten quand le réseau s’étend, conserver le même niveau d’expérience client à Paris, Madrid ou Luxembourg, transmettre les standards aux équipes boutique, surveiller l’exécution, corriger, reformer si nécessaire. Elle montre à quel point faire grandir une marque ne veut pas dire la diluer.

Elle parle enfin d’énergie. Elle dit clairement que son optimisme, sa capacité à projeter “on va y arriver”, son calme dans la crise, sont des ressources pour ses équipes. Elle assume le fait que, dans les périodes difficiles, on attend de la dirigeante qu’elle tienne. Ce point-là est central dans sa posture : le leadership n’est pas seulement une responsabilité stratégique, c’est aussi une responsabilité émotionnelle vis-à-vis des équipes.

Cet épisode s’adresse à tous les dirigeants, DRH et managers qui vivent la même tension : livrer du résultat à court terme tout en construisant quelque chose de durable. Vous entendrez une dirigeante parler franchement de gestion du doute, de rapport au risque, de prise de décision rapide, de transmission, et de ce que ça veut dire d’endosser ce rôle tous les jours. Une définition vivante du leadership, par quelqu’un qui le pratique.

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Mario partage une conviction forte : c’est dans la pratique quotidienne des managers que se joue la transformation du management.

Mario raconte comment Geodis a défini sept principes de leadership simples et universels, des repères partagés par tous, du siège aux filiales : être ambassadeur de la stratégie, privilégier l’intérêt commun, débattre, décider, s’aligner, communiquer dans les deux sens, être exemplaire, gérer les résultats. Des comportements observables, concrets, transmis dans toutes les langues et mesurés dans le temps.

Pour faire vivre ces principes et poursuivre la transformation du management, Geodis a lancé le programme “Manage”, un parcours de 14 semaines destiné aux 6 000 managers du groupe. Chaque session traduit un principe en pratiques managériales réelles : gestion des conflits, feedback, alignement collectif, exemplarité au quotidien.
Cette formation est soutenue par un dispositif de mesure inédit : un index de leadership, fondé sur la perception des collaborateurs, qui permet d’évaluer l’évolution du management année après année.

Au fil de l’échange, Mario évoque aussi la confiance, la formation, la santé mentale et le plaisir de manager. Il rappelle que le management est un métier qui s’apprend, se cultive et se transforme avec le temps.

Un épisode qui parle de rigueur, de cohérence et de sens. Et qui redonne foi dans la capacité d’un grand groupe à faire évoluer sa culture sans perdre son humanité.

Un épisode de stratégie RH !

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Quand on lui demande quel a été son plus grand doute, elle évoque ce moment où il a fallu s’affirmer sans perdre sa justesse. Une leçon essentielle pour tous ceux qui cherchent à exercer un leadership incarné, capable de conjuguer exigence et bienveillance. Car pour Manuelle, être leader, ce n’est pas imposer : c’est éclairer, guider et apprendre en continu.

Elle revient aussi sur son point de bascule : celui où elle a compris que la posture du manager devait évoluer vers plus de transparence et de réciprocité. Ce passage de la posture d’experte à celle de facilitatrice a transformé sa manière d’accompagner les autres. Son leadership, aujourd’hui, s’exprime dans la cohérence entre ce qu’elle dit et ce qu’elle fait. Une cohérence qui inspire la confiance et l’engagement.

À travers ses mots, on perçoit une conviction forte : la sincérité professionnelle est la clé du lien entre générations, celle qui rend possible un management à la fois humain et impactant. Et quand elle partage la phrase qui l’accompagne, “sois sincère avant d’être parfait”, on comprend que son message touche à l’universel : celui de la responsabilité et du courage managérial.

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Dans cet épisode, Manuelle Berman, rédactrice en chef de Parlons RH, explore avec Delphine Zanelli les ressorts du management intergénérationnel et les transformations profondes qu’il impose à nos entreprises.

Les nouvelles générations ne rejettent pas le management en soi. Ce qu’elles contestent, c’est une posture managériale verticale, autoritaire, déconnectée. Elles attendent un leadership fondé sur la confiance, la réciprocité et la clarté. Ce changement de regard bouscule les pratiques établies : le respect n’est plus statutaire, il se construit dans la relation. Le management intergénérationnel devient alors un terrain d’apprentissage où chaque génération contribue à réinventer la manière de collaborer.

Avec lucidité et pédagogie, Manuelle Berman identifie cinq piliers pour refonder l’autorité : la clarté, la cohérence, la reconnaissance, la sécurité psychologique et l’humilité. Ces leviers permettent de bâtir des équipes engagées, prêtes à apprendre les unes des autres. Car au fond, le management intergénérationnel, c’est avant tout une question de posture : savoir écouter sans se suradapter, incarner une sincérité professionnelle, et rester fidèle à soi-même tout en accompagnant le changement.

Delphine et Manuelle abordent aussi un point essentiel : vouloir “parler jeune” n’a aucun effet si le fond du management reste inchangé. Ce que les jeunes attendent, ce n’est pas un manager “cool”, c’est un leader cohérent, juste et sincère. Celui qui ose dire quand il se trompe, qui protège son équipe et crée un espace d’apprentissage commun.

Un épisode concret et inspirant pour tous ceux qui veulent transformer les tensions générationnelles en un levier d’engagement collectif et de plaisir au travail.

L’Entreprise de demain, le podcast des pratiques managériales et de leadership, de la transformation du travail et des ressources humaines.

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Avec authenticité, elle revient sur les moments où elle a douté, les décisions qui l’ont transformée et les valeurs qui guident aujourd’hui son impact managérial. Pour elle, le leadership n’est pas un titre, mais une posture : celle d’une femme qui assume ses contradictions, apprend de ses erreurs et fait confiance à ses équipes.

En évoquant ses mentors, ses défis et sa façon de donner du sens à la transformation du travail, Barbara incarne un management qui s’appuie sur la confiance et sur la responsabilité partagée. Elle montre que la force d’un leader se mesure moins à sa maîtrise qu’à sa capacité à écouter, à faire confiance, à déléguer et à inspirer.

Ce leadership authentique, Barbara le voit comme un apprentissage permanent : un équilibre entre exigence et vulnérabilité, action et recul, performance et sens.

Un épisode court, dense et inspirant, qui donne envie de repenser notre posture de leader et notre façon d’avoir de l’impact dans nos organisations.

🎙️ L’Entreprise de demain, le podcast des pratiques managériales et de leadership, de la transformation du travail et des ressources humaines.

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Avec une grande authenticité, Barbara partage son parcours international, les moments de doute qui ont forgé sa force et la façon dont elle a appris à faire de la confiance une boussole de leadership. Elle explique comment cette valeur, quand elle est incarnée, devient le socle d’un management qui crée les conditions de l'innovation et de l'engagement durable des équipes.

Pour elle, la confiance ne se décrète pas : elle se construit et se prouve, jour après jour, à travers les actes. Donner le droit à l’erreur, défendre ses équipes, assumer ses choix, créer un cadre de sécurité psychologique, autant de gestes managériaux qui redonnent du sens et renforcent la cohérence entre paroles et actions.

Barbara souligne aussi que l’innovation ne naît pas de la conformité, mais du décalage, de la rencontre entre des profils différents et des parcours atypiques. Dans un monde en mutation, elle rappelle combien la diversité des expériences et des points de vue est essentielle pour nourrir la transformation du travail et favoriser la créativité collective.

Au fil de l’échange, elle dévoile une vision exigeante et bienveillante du rôle de leader : incarner, inspirer, transmettre. Ce n’est pas le titre qui fait l’autorité, mais la cohérence entre ce qu’on dit et ce qu’on fait.

Cet épisode est une véritable invitation à revisiter nos repères : à questionner nos pratiques managériales, à oser faire confiance et à replacer la posture au cœur du leadership.

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Avec son franc-parler, Lobna explique pourquoi nos pratiques managérielles et nos modèles RH arrivent en bout de cycle, comment l’IA devient un révélateur de process usés, et pourquoi le vrai enjeu est de repenser l’expérience collaborateur.

Loin d’être une fin en soi, l’IA agit comme un miroir : elle expose nos croyances managériales, notre rapport à la performance et notre difficulté à réinventer les ressources humaines.

Lobna montre que l’IA peut aggraver la crise si on l’utilise mal… mais qu’elle peut aussi devenir un formidable levier de leadership, d’engagement des collaborateurs et de transformation du travail.

Elle partage aussi des exemples concrets, comme celui de Keolis, où l’IA a permis de repenser les plannings en tenant compte des contraintes personnelles : baisse du turnover, meilleure attractivité, plus d’engagement.

Un épisode essentiel pour tous ceux qui veulent comprendre comment management, technologie et leadership humain peuvent se renforcer mutuellement.

Bonne écoute !

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Sa co-autrice, Charlène Hemery, nous fait la joie et l’honneur de venir partager dans L’Entreprise de Demain une conviction forte : le recrutement doit changer de modèle.

Dans cet épisode, Charlène vous donne des clés précises pour :

• transformer vos collaborateurs en ambassadeurs volontaires, portés par la confiance et l’exemple managérial,
• faire vivre une marque employeur évolutive, réajustée en continu à ce que disent vos équipes,
• assumer vos contraintes (rythme, télétravail, organisation) pour attirer les bons profils et éviter les désillusions,
• miser sur les soft skills et la croissance interne pour fidéliser les talents sur la durée.
• et faire du management et des managers les clés du recrutement.

Un épisode à ne pas manquer !

Pour les DRH et managers, cet épisode, tout comme le livre "Recruter sans chasser" est une boîte à outils concrète et singulière pour mieux recruter et bâtir des équipes solides.

L'épisode vous est proposé en 2 parties, si vous n'avez pas écouter la première, filez l'écouter !

Bonne écoute !

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Sa co-autrice, Charlène Hemery, nous fait la joie et l’honneur de venir partager dans L’Entreprise de Demain une conviction forte : le recrutement doit changer de modèle.

Dans cet épisode, Charlène vous donne des clés précises pour :

• transformer vos collaborateurs en ambassadeurs volontaires, portés par la confiance et l’exemple managérial,
• faire vivre une marque employeur évolutive, réajustée en continu à ce que disent vos équipes,
• assumer vos contraintes (rythme, télétravail, organisation) pour attirer les bons profils et éviter les désillusions,
• miser sur les soft skills et la croissance interne pour fidéliser les talents sur la durée,
• et faire du management et des managers les clés du recrutement.

Un épisode à ne pas manquer !

Pour les DRH et managers, cet épisode, tout comme le livre "Recruter sans chasser" est une boîte à outils concrète et singulière pour mieux recruter et bâtir des équipes solides.

L'épisode vous est proposé en 2 parties, la suite c'est demain !

Bonne écoute !

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Depuis 2018, j’ai fait de L’Entreprise de Demain un espace rare : celui où dirigeants, DRH, managers et chercheurs osent parler de leurs vrais défis. Pas de jargon. Pas de recettes magiques.

Un espace de partage de nos convictions, nos doutes, nos apprentissages et des pratiques concrètes. Avec une envie sincère de réinventer notre manière de travailler.

Cette saison, j’ouvre le bal avec un manifeste.

Parce que nous vivons un paradoxe : on demande aux managers des résultats immédiats, alors que les vraies transformations s’écrivent dans le temps long. Parce que la peur et la crise de sens traversent les équipes, mais que nous avons grand besoin d’activer engagement et plaisir. Parce que l’IA peut être une opportunité incroyable… si nous savons l’utiliser pour libérer l’humain au lieu de l’écraser.

Dans cet épisode d’ouverture, je vous propose un cap.
Un cap pour naviguer ensemble dans les contradictions du travail, et retrouver du souffle dans nos rôles de leaders et de managers.

Je vous annonce aussi les nouveaux formats du podcast à retrouver chaque semaine :

• des interviews inspirantes de dirigeants et DRH,
• des formats courts avec des clés concrètes,
• et des conversations mentoring inédites.

Parce que même dans les environnements les plus contraints, il existe toujours des espaces pour activer plaisir, sens et impact. Et c’est exactement ce que nous allons explorer ensemble.

Bonne écoute et à bientôt !

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Ils partagent ici leur parcours managérial. Ce qu'ils ont appris, très jeunes, dans leur première expérience entrepreneuriale et les choix qu'ils ont fait par la suite à la création de Aime. 

Leur crédo : conjuguer ambition et plaisir. 

C'est avec ce crédo qu'ils ont bâti leur entreprise et constitué leur équipe. En commençant par les postes des managers. En écoutant leur instinct et avec beaucoup de pragmatisme. 

C'est avec ce crédo qu'ils poursuivent son développement, convaincus qu'ils peuvent aller encore loin avec la taille d'équipe qui est  celle qui leur convient. 

Leur histoire est singulière et inspirera j'en suis certaine nombre d'entre vous. 

Bonne écoute ! 

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Nous échangeons autour de son livre En équilibre, publié aux éditions Vuibert. Un ouvrage qui interroge la notion d’équilibre vie pro / vie perso et invite à s’affranchir des injonctions pour construire son propre équilibre, au fil des étapes de vie.

Au programme de notre conversation :
– Pourquoi la recherche de l’équilibre parfait est souvent contre-productive
– Comment faire de l’équilibre un sujet collectif, notamment en équipe
– La place des émotions inconfortables et de l’écoute de soi
– Et ce que la jalousie peut révéler de nos désirs profonds

Un échange riche, sincère et utile à tous ceux qui souhaitent remettre un peu de liberté, de conscience et de respiration dans leur quotidien professionnel… et personnel.

Bonne écoute !

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On y parle :
– de coresponsabilité comme levier de performance durable,
– de la posture du manager : non plus chef d’orchestre, mais architecte du cadre et de l’énergie collective,
– et surtout, de ce que vous pouvez faire concrètement, dès demain, pour renforcer la puissance de votre équipe.

Un épisode pour toutes celles et ceux qui sentent que leur équipe a du potentiel… mais que tout ne s’exprime pas encore.

Un épisode à écouter si vous sentez que votre équipe a du potentiel… mais que tout n’est pas encore exprimé.
Parce qu’activer le collectif, ce n’est pas naturel. C’est un travail. Mais c’est un formidable levier de sens et d’impact.

Bonne écoute !

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Dans ce nouvel épisode de la série Book Club, je reçois Philippe Boulanger, ingénieur, conférencier et auteur du livre Innover ou agoniser, c’est vous qui voyez ! Un livre que j’ai lu comme un roman, et que j’ai envie de vous faire découvrir.

Un parfait compagnon de l’été : il se lit facilement, il fait réfléchir, et il donne envie d’agir.
Idéal pour prendre du recul, de la hauteur… et revenir avec une nouvelle énergie.

Ensemble, nous explorons :

• Ce qui freine (vraiment) le passage à l’action dans les organisations
• Pourquoi l’innovation commence par une prise de conscience individuelle
• Comment créer un environnement propice à l’expérimentation
• Et ce qu’apporte le système d’intelligence innovationnelle® développé par Philippe

Un épisode à la croisée du leadership, de la stratégie et de l’humain, pour toutes celles et ceux qui veulent faire bouger les lignes.

À écouter si vous êtes manager, dirigeant, ou simplement curieux de comprendre comment (re)mettre l’innovation en mouvement.

Bonne écoute !

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2 minutes – 5 questions express
Pour mieux comprendre vos attentes et vous proposer un podcast encore plus utile.

https://tally.so/r/npYXlB

🙏 Un grand merci pour votre écoute et votre retour.

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Séverine Loureiro, directrice générale du Lab RH, est une experte reconnue de l’innovation RH et de la transformation des organisations.

Dans cet épisode de L’Entreprise de Demain, elle partage sa vision d’une transformation durable fondée sur la transmission, l’alignement entre valeurs et actions, et une vraie culture du droit à l’erreur.

Ce que vous apprendrez dans cet épisode :

• Comment transmettre des convictions pour enclencher une transformation profonde
• Pourquoi distinguer erreur, échec et faute est crucial pour faire évoluer une organisation
• En quoi l’innovation RH repose avant tout sur la cohérence et la culture managériale
• Comment avancer dans l’incertitude sans perdre de vue ses valeurs

Un échange concret et inspirant avec une actrice de terrain qui bouscule les lignes depuis 10 ans au cœur de l’écosystème RH.

Bonne écoute !

Lien vers le Lab RH : https://lab-rh.com/

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Chloé m'a fait le cadeau d'accepter de partager son regard sur le leadership au moment où j'écrivais mon livre 100 jours pour révéler votre leadership. L'interview a eu lieu en janvier 2024, Chloé était alors DGA de Cogedim. Elle est aujourd'hui DG de Outsourcia.

Cette discussion a nourri mes réflexions et fait partie des nombreux témoignages qui viennent éclairer le livre.

Avec Chloé, nous avons parlé de ce qu'est vraiment le leadership, de la place du collectif, du respect, du courage, de la vulnérabilité... autant de thèmes essentiels pour tous ceux qui veulent développer un leadership authentique et impactant.

Je vous invite à savourer cette conversation riche et profonde.

Bonne écoute !

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Florent n’est pas là pour répéter ce que tout le monde dit.

Il a fait la marque employeur sur le terrain, avant d’en parler.

Son message est clair : la marque employeur n’est pas un exercice de communication, c’est une transformation RH profonde et stratégique.

Avec Florent, nous parlons sans filtre :

• D’authenticité : construire à partir de ce que vivent réellement vos collaborateurs.
• De vulnérabilité : oser montrer ce qui est vrai plutôt que d’afficher une perfection artificielle.
• De transparence : pour attirer, fidéliser et créer un vrai sentiment d’appartenance.

Florent défend 3 grandes convictions fortes :

1. La marque employeur commence par écouter vraiment.
2. Les dirigeants doivent prendre la parole et incarner ce qu'ils défendent.
3. La transparence sincère, pas la perfection, est la clé de l’attractivité.

Vous découvrirez comment, à travers ces leviers, la marque employeur devient un moteur puissant de transformation... à condition d’accepter de se remettre en question, d’aligner les actes et les discours, et de donner une vraie voix aux collaborateurs.

Un échange franc, inspirant, et une vraie bouffée d’air frais pour tous ceux qui veulent construire des entreprises où l'on peut croire en ce qu'on fait.

Bonne écoute !

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De la parentalité à l'ultra-trail, Raphaël nous livre des réflexions sur la résilience, la gestion des émotions et l'importance de l'exemple dans le management.

Il explore comment des expériences personnelles, comme l'ultra-trail, influencent sa vision du leadership, en insistant sur le rôle crucial des feedbacks positifs et de l’adaptabilité.

Un échange passionnant sur la manière de concilier performance et bien-être au sein des équipes.

Bonne écoute !

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Nous abordons des sujets essentiels, comme la remise en question du modèle héroïque du leadership, la diversité comme symptôme d'un problème plus profond, et l'importance de repenser les processus de recrutement pour une véritable inclusion.

Olivier met en lumière que les biais cognitifs, bien que souvent pointés du doigt, ne sont qu’une partie de l’équation.

Il plaide pour un leadership qui soit avant tout une posture choisie, fondée sur l'interaction et le service à l'équipe, plutôt que sur l'autorité et la compétition.

Un échange passionnant pour remettre en question nos pratiques managériales et ouvrir la voie à un leadership plus inclusif et performant.

Bonne écoute !

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Cette phrase, Sybille Billiard l’entend souvent.

Elle est Directrice de la Communication du Groupe Servier, un laboratoire pharmaceutique indépendant, gouverné par une fondation.

Un modèle rare, qui change tout.

J’ai eu la chance de rencontrer Sybille lors d’un talk pour les alumni du Celsa.

Séduite par sa personnalité solaire, j’ai aussi été très impressionnée par l’évolution de ce groupe que j’ai connu — de loin — à mes tout débuts de carrière, et qui m’a toujours intriguée.

Dans cet épisode de L’Entreprise de demain, nous décryptons comment Servier crée les conditions d’un engagement fort et durable, grâce à une alchimie puissante entre :

✅ une gouvernance à part (fondation = vision long terme, réinvestissement total des bénéfices),
✅ une culture vivante et incarnée (care, innovation, partage, audace),
✅ une stratégie co-construite et projetée loin (2033–2035),
✅ une dynamique d’innovation continue (thérapeutique, digitale, sociale),
✅ une obsession du sens, pour et avec les patients,
✅ un management responsabilisant.

📊 Résultat : score Gallup exceptionnel (4,33/5) et 91 % de participation

Et surtout, des collaborateurs qui disent : "je suis fier de dire que je travaille chez Servier."

Une belle démonstration que l’engagement n’est pas un objectif à atteindre, mais une conséquence d’un projet inspirant, incarné, et partagé.

Bonne écoute !

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Aujourd’hui, j’ai le plaisir de partager avec vous ma conversation avec Emmanuel Ruel, un leader qui incarne pleinement le leadership en action et en transmission.

Nous avons eu cette conversation il y a un an, lors l’écriture de mon livre.

Emmanuel fait partie des dirigeants qui y témoignent, et son approche du leadership m’a particulièrement marquée.

Il y a des leaders qu’on remarque immédiatement.
Et d’autres qui marquent durablement, par leur capacité à révéler les talents des autres.

Ce que j’ai découvert à ses côtés ?


- Le leadership n’est pas une question de charisme ou d’inné, mais de construction et de révélation.


- Être leader, c’est savoir allier bienveillance et exigence pour créer un environnement propice à la croissance.


- Donner du sens est une compétence clé : sans cap clair, impossible d’embarquer un collectif.

Avec humilité et authenticité, Emmanuel partage ses apprentissages, ses doutes et la manière dont il accompagne les talents à révéler leur plein potentiel.

Un échange sincère, inspirant et profondément humain.

Bonne écoute !

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À la tête de cette entreprise familiale de 700 collaborateurs, elle jongle entre croissance, innovation et transformation, tout en portant un message fort : réussir sans s’épuiser.

Caroline, c’est une leader engagée, qui a su faire évoluer son entreprise en intégrant le bien-être et la santé mentale au cœur de la performance collective. Elle a même créé un mouvement inspirant : Leader Kiffe, qui invite les dirigeants à se reconnecter à leur énergie et à redonner du sens à leur engagement.

Dans cet épisode, on parle d’équilibre, d’authenticité et de leadership inspirant.

• Comment embarquer ses équipes tout en restant aligné avec ses valeurs ?
• Pourquoi est-il essentiel d’écouter ses signaux faibles pour éviter l’épuisement ?
• Et comment bâtir une culture managériale plus humaine et performante ?

Un échange puissant et sincère qui risque de vous faire réfléchir… et peut-être même changer certaines habitudes !

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En janvier 2024, j’ai eu l’immense privilège d’échanger avec Claire Bonenfant, dans le cadre de l’écriture de mon livre 100 jours pour révéler votre leadership. Aujourd’hui, je vous partage cet échange en exclusivité.

Il y a cinq ans, Claire était auditrice de ce podcast. Aujourd’hui, elle est mon invitée. Et ce qu’elle partage ici, elle ne l’a jamais autant dévoilé !

Dirigeante engagée et stratège reconnue, Claire a dirigé et accompagné la transformation managériale et organisationnelle de STHREE France, avant d’élargir son impact à l’international. Elle est aujourd'hui à la tête de la transformation du groupe SHTREE dans le monde.

Leader accomplie, elle allie vision, exigence et bienveillance pour accompagner ses équipes vers la performance et l’innovation.

Ce que vous allez découvrir dans cet épisode :
✅ Les 4 piliers du leadership qui structurent sa vision
✅ Le défi n°1 qu’elle a surmonté : exécuter la stratégie avec rigueur
✅ Leadership vs management : les erreurs à éviter
✅ Trouver sa zone de génie et donner du sens à son rôle
✅ Pourquoi avoir une vision claire est essentielle pour être un leader impactant
✅ L’importance du feedback et du bon entourage pour progresser
✅ .../... et tant d'autres choses.

Claire nous livre sans filtre son cheminement, ses apprentissages et ses conseils actionnables.

Bonne écoute !

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Elle a accompagné des scale-ups à passer de 50 à 350 collaborateurs sur plusieurs continents, avant de se lancer dans une mission qui lui tient à cœur : réinventer la formation RH et redonner aux professionnels du secteur les clés d’un métier plus humain et stratégique.

Maud, c’est aussi une voix qui porte sur LinkedIn, où elle partage sans filtre les réalités du terrain et fédère une communauté grandissante de RH et de dirigeants.

Aujourd’hui, elle nous livre son regard sans concession sur les grands enjeux RH de demain, la digitalisation, l’impact de l’IA, et surtout, comment replacer l’humain au centre des entreprises.

Et elle termine en nous parlant de la prochaine édition du festival RH qui se tiendra en octobre prochain, on s'y retrouve ? https://lu.ma/atcxrpme.

Un épisode essentiel pour ceux qui veulent que les RH pèsent réellement dans les décisions !

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Diplômée des Mines de Saint-Étienne et de l’Imperial College de Londres, Alexandra a d’abord fait ses armes chez McKinsey, avant de prendre les rênes d’une ETI qui façonne les infrastructures de demain. Elle partage avec nous aujourd’hui son parcours de leader, sa vision du management, et surtout comment elle met en mouvement son entreprise pour répondre aux grands enjeux climatiques et sociétaux.

Dans cet épisode, on parle d’innovation, d’engagement et de transformation, mais aussi des défis d’un leadership aligné avec ses valeurs et ses ambitions.

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Professeur émérite à HEC, expert reconnu du leadership et du management, il a un talent rare : celui de déconstruire les idées reçues et d’aller à l’essentiel.

Nous avons enregistré cette conversation lors de la rédaction de mon ouvrage, et j’ai eu envie de la partager avec vous aujourd’hui.

Parce que le leadership n’est pas une question de statut ou de charisme, mais de posture.

Parce qu’il ne s’oppose pas au management, il l’enrichit.

Parce que, dans un monde en perpétuel mouvement, la vraie question n’est pas tant ‘comment être un leader’, mais plutôt ‘quel leader ai-je envie d’être ?’

Dans cet épisode, on parle d’authenticité, d’impact et de cette capacité à entraîner sans contraindre.

Une discussion sans langue de bois, qui, je l’espère, vous donnera des clés puissantes pour penser (et vivre) votre leadership autrement.

Bonne écoute !

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Aujourd’hui, 1 salarié sur 5 accompagne un proche dépendant, et ce chiffre va exploser dans les années à venir. Un enjeu colossal, et pourtant encore largement sous-estimé par les entreprises.

Conséquence ? Absentéisme, stress, turnover, difficulté à concilier travail et responsabilités personnelles.

Mais est-ce aux entreprises de gérer cette réalité ? Comment peuvent-elles aider, sans se transformer en entreprise providence ? Et surtout, comment les managers peuvent-ils adapter leur posture pour concilier bienveillance et performance ?

Avec Jean-François Auclair, Directeur Général d’O2, leader des services à la personne en France, nous avons exploré les solutions concrètes pour intégrer cette nouvelle réalité du travail.

• Pourquoi les entreprises doivent s’emparer du sujet maintenant.
• Comment les managers peuvent accompagner sans alourdir leur charge.
• Quelles actions concrètes mettre en place pour ne pas subir cette évolution.

Et puis, j’ai voulu aller plus loin. Parce que Jean-François n’est pas seulement un expert du secteur, c’est aussi un dirigeant avec une vision forte du management.

Comment lui-même définit-il son rôle de leader ?
Quel impact veut-il laisser ? Quels conseils donne-t-il à ceux qui hésitent à devenir manager ?

Vous allez découvrir une vision du management entre bienveillance et exigence, et un regard sans filtre sur les défis des managers de demain. Un échange riche, pragmatique et inspirant.

Bonne écoute !

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Dans cet épisode, Emmanuel Deschamps, ex-CEO de Boulanger France, déconstruit les dogmes du management et partage une approche pragmatique et humaine :
✅ Structurer sans brider, libérer sans perdre le cap.
✅ Inspirer par la clarté et la proximité avec le terrain.
✅ Comprendre que le leadership n’est pas un modèle unique, mais une posture adaptable.

Un épisode à écouter si…
✔️ Vous hésitez entre contrôle et autonomie dans votre management.
✔️ Vous voulez un leadership plus aligné avec la réalité du terrain.
✔️ Vous cherchez une nouvelle approche pour engager durablement vos équipes.

Bonne écoute !

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Son obsession ? Faire en sorte que la formation ne soit pas une case à cocher, mais un véritable levier de transformation pour les managers et leurs équipes.

Avec son approche innovante, Baptiste accompagne des entreprises comme Renault, Enedis, Mazars et Petit Bateau pour ancrer durablement l’apprentissage dans le quotidien des managers et les aider à passer à l’action.

Dans cet épisode, il partage avec nous des clés simples, concrètes et immédiatement applicables pour :
✅ Faire de la formation un moment d’apprentissage réel, et pas juste un séminaire oublié
✅ Miser sur l’échange entre pairs et l’expérimentation pour ancrer les compétences
✅ Intégrer la formation dans le quotidien des managers sans alourdir leur charge

Que vous soyez DRH, responsable formation ou manager, cet épisode vous donnera des leviers puissants pour faire de la formation un moteur d’impact durable !

Bonne écoute !

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Tous deux ont fait partie de mon groupe de managers miroirs et m’ont accompagné pendant 15 semaines dans l’écriture de mon livre, « 100 jours pour révéler votre leadership », qui est sorti en janvier aux éditions Vuibert.

Au programme :
✅ Leurs plus grandes prises de conscience sur ce qu’est vraiment le leadership.
✅ Des clés concrètes pour transformer votre posture, celle de vos managers et renforcer votre impact.
✅ Leurs conseils pour DRH et managers qui veulent passer à l’action, dès aujourd’hui.

Ils partagent leurs prises de conscience sans filtre.

Spoiler : Le leadership n’est pas un rôle, c’est une posture choisie et construite au fil du temps

Appuyez sur “Play” et laissez-vous inspirer par leur témoignages !

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À travers des programmes novateurs comme Le programme Capucin,  une initiative immersive conçue pour ouvrir l’esprit des managers, stimuler leur esprit critique et les aider à naviguer dans un monde complexe. En collaboration avec le Beaux-Arts Institute, il offre une bulle d’inspiration mêlant philosophie, art et géopolitique.

Ou Recharge, une initiative  qui place l’énergie au cœur de la performance collective, 

Yasmina nous invite à repenser le leadership avec des exemples concrets, des réflexions stratégiques, et une approche ancrée dans le collectif. 

Cet épisode est une mine d’idées pour tous ceux qui souhaitent transformer leur management et révéler le plein potentiel de leurs équipes.

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Conçue pour aider les entreprises à rester alignées, cette méthode vous permet de définir des objectifs inspirants et mesurables, qui permettent à chaque membre d’une organisation de contribuer à la réussite collective.

Jean-Luc Koning, expert en OKR, nous éclaire sur la manière dont cette méthode, qu’il considère comme "un véritable levier pour la stratégie et l'exécution", peut transformer votre manière de travailler en 2025.

Jean-Luc a récemment traduit l’ouvrage Radical Focus de Christina Wodtke, un bestseller mondial qui a popularisé l’utilisation des OKR. Ce livre vous éclaire sur la manière de concentrer vos efforts sur l'essentiel, de mesurer vos progrès, et d’ajuster votre trajectoire pour maximiser votre impact.

Dans cet épisode, vous apprendrez :

• Comment fixer des objectifs ambitieux pour 2025 qui vous guideront tout au long de l'année.
• Pourquoi les OKR sont la clé pour transformer vos ambitions en actions concrètes et mesurables.
• Comment suivre vos résultats clés et ajuster vos stratégies pour garantir l'impact de vos actions.

Vous découvrirez pourquoi les OKR sont aujourd’hui considérés comme une méthode éprouvée, largement utilisée par des entreprises innovantes et performantes, pour rester alignées et atteindre leurs objectifs de manière agile et mesurable.

Bonne écoute !

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Caroline partage ses expériences de haute performance, ses stratégies pour cultiver la ténacité dans un milieu exigeant comme l’opéra, et ses apprentissages pour les transposer au monde professionnel. Un échange inspirant pour développer votre propre niaque, un pas à la fois.

Dans cet échange vous découvrirez :

• Comment la persévérance et les stratégies ciblées surpassent le talent inné.
• Des outils concrets pour transformer des objectifs ambitieux en actions quotidiennes accessibles.
• Pourquoi la passion n’est pas indispensable pour être épanoui au travail, mais l’alignement avec vos valeurs l’est.
• L’importance de l’accompagnement et du collectif pour progresser individuellement.
• Comment Caroline a appris à différencier ce qu’elle fait de qui elle est, pour surmonter échecs et doutes.

Un épisode à ne pas manquer si vous voulez renforcer votre capacité à avancer malgré les défis, et trouver des clés pour performer sans perdre de vue ce qui compte vraiment.

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Vous découvrirez comment Isabelle et ses équipes ont mobilisé des équipes RH à travers toute la France, ont contribuer à révélé des projets inattendus, et insufflé une nouvelle dynamique à une filière rarement valorisée. 

Isabelle partage avec nous les coulisses de ce projet : sa vision, les étapes clés, les résultats concrets, et les leçons qu’elle en tire.

Vous découvrirez :

• Comment les Trophées de l’Innovation RH ont pris forme, des premières idées aux projets récompensés.
• Des exemples concrets d’innovations RH comme le job truck, le chatbot RH, ou encore un tournoi valorisant des compétences métiers.
• Les clés d’une démarche réussie : simplicité, intuition, et mobilisation collective.
• Les résultats concrets : fierté des équipes, duplication des projets et meilleure visibilité de la filière RH.

Cet épisode s’adresse à tous ceux qui cherchent à fédérer leurs équipes, mettre en lumière des idées innovantes, et transformer leur organisation à partir d’actions simples mais impactantes.

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Aujourd’hui, j’ai l’immense plaisir de recevoir Audrey Louaille, coprésidente d’Ecritel, une entreprise spécialisée dans l’hébergement et l’infogérance, et présidente de Croissance Plus.

Croissance Plus, c’est un réseau unique de 480 entrepreneurs PME et ETI, engagés pour une croissance responsable. Leur engagement : partager les fruits de la croissance avec leurs collaborateurs et influencer les politiques publiques pour soutenir l’innovation et le développement économique.

Avec Audrey, vous découvrirez :

Comment associer vos collaborateurs à la vision stratégique pour créer un projet collectif.

• Pourquoi le partage des fruits de la croissance est un levier d’attractivité et de fidélisation.
• Les clés pour conjuguer performance, humain et impact dans un monde incertain.

Un épisode riche en enseignements pour transformer votre leadership et réinventer votre entreprise. Bonne écoute !

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À la fois mentor, challenger et source d’inspiration, Olivier est quelqu'un avec qui je ne suis pas toujours d'accord, mais pour qui j'ai énormément d'admiration, tant pour la profondeur et la singularité de ses réflexions que pour son sens inégalé de la formule.

Ancien vice-président d'Havas Paris, conférencier et auteur à succès, Olivier remet en question l'idée même de crise du travail dans son dernier ouvrage « La has been company ». Pour lui, la véritable crise est celle du salariat. 

Dans un monde où les jeunes générations préfèrent la liberté à la sécurité, et où les modèles d'organisation des entreprises semblent figés dans un anachronisme, Olivier nous propose des pistes pour réinventer nos entreprises et répondre à ces nouvelles aspirations.

Dans cet épisode, nous explorerons les idées les plus disruptives du dernier ouvrage d’Olivier : pourquoi nos entreprises doivent évoluer vers plus de liberté et d'agilité, comment l'esprit critique et le dialogue constructif sont devenus des compétences clés du XXIe siècle, et pourquoi l'avenir des entreprises se jouera peut-être plus dans les PME et les ETI que dans les grandes structures.

Accrochez-vous, car Olivier nous invite, avec son talent habituel pour les mots, à réfléchir autrement sur ce que doit être l'entreprise de demain.

Bonne écoute !

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Elle nous livre ses secrets de leader 

Cécile nous dévoile ses secrets de leader et nous emmène au cœur d'une entreprise en pleine croissance, qu’elle dirige avec un savant équilibre de rigueur, d’intuition et d’expérimentation.

Elle part du principe qu’un leader n’a pas besoin d’avoir toutes les réponses, mais doit créer les conditions pour que chacun puisse apprendre, grandir et innover. Pour cela, Cécile s’autorise à ne pas tout savoir, tout en veillant à transmettre à ses équipes l’envie d'apprendre et les moyens de trouver des solutions ensemble.

Ce cocktail de confiance, d'humilité et d'apprentissage continu rend son leadership à la fois efficace et profondément humain. 

Cécile revient également sur son approche du leadership, centrée sur la responsabilisation, la transmission et l’intelligence collective, loin des modèles traditionnels.

📢 Vous êtes curieux de découvrir les secrets d’un leadership qui inspire et fait grandir ? 

A vos écouteurs !

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L’entreprise ne peut plus être simplement une machine à générer des profits : elle doit devenir un territoire d’expérimentation et de régénération sociale et environnementale. Découvrez comment des initiatives audacieuses, comme l’intelligence collective et le partage de la décision, peuvent transformer les entreprises pour répondre aux attentes croissantes des collaborateurs, tout en créant un impact durable.

Au programme :

• Le rôle sociétal de l’entreprise : bien plus qu’une entité économique
• Fidélisation et engagement des talents dans un contexte de transformation
• Le leadership authentique et vulnérable : clé de l’inspiration et de l’engagement

Un épisode à ne pas manquer pour celles et ceux qui souhaitent repenser l’entreprise et le leadership dans un monde en pleine mutation.

Bonne écoute !

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Depuis, nous avons développé une belle collaboration, et il est déjà venu partager sa vision de la mission de Cofidis dans un épisode en juillet dernier. Si vous l'avez manqué, je vous encourage à l'écouter !

Dans ce nouvel épisode, nous allons encore plus loin. Nicolas nous parlera de sa vision du leadership, une vision marquée par l'engagement, l'authenticité et la mission qu'il porte au sein de Cofidis. 

Nicolas revient sur sa posture de leader, entre authenticité, bienveillance et exigence. Vous verrez qu'il partage avec nous des clés précieuses sur la manière d’incarner un leadership qui fait la différence.

Une nouvelle occasion pour moi d'ouvrir mon réseau et de vous offrir un échange inspirant avec une personnalité remarquable. 

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Ensemble, nous allons plonger dans l'analyse d'un discours emblématique de Barack Obama, discours que Julien considère comme une véritable "plateforme de marque".

Pourquoi ce discours est-il si marquant et comment peut-il vous inspirer dans vos propres prises de parole en tant que leader ?

Nous allons échanger ensemble pour vous permettre de renforcer votre impact en tant que leader, que ce soit en réunion, en séminaire ou dans des moments charnière. 

Au détour de la conversation, il nous livre même sa propre définition du charisme, une définition que je trouve particulièrement juste, le vous laisse la découvrir !

Et maintenant, place à cette passionnante conversation avec Julien Delatte, qui, je l’espère, vous inspirera autant que moi !

Bonne écoute !

Lien vers le post de Julien :  https://www.linkedin.com/posts/julien-delatte-9602207_en-2004-un-%C3%A9lu-de-lillinois-prend-la-parole-activity-7196903886584987649-5rYI?utm_source=share&utm_medium=member_desktop

Julien à travaillé pour un portefeuille de marques éclectiques : Assassin's Creed, Alain Ducasse, Bouygues Telecom, le Théâtre du Châtelet, Leroy Merlin, les champagnes Krug, et des start ups comme PlayPlay, Home Exchange ou Driveco.

Je vous laisse le découvrir !

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Nous échangeons autour de son livre En équilibre, publié aux éditions Vuibert. Un ouvrage qui interroge la notion d’équilibre vie pro / vie perso et invite à s’affranchir des injonctions pour construire son propre équilibre, au fil des étapes de vie.

Au programme de notre conversation :
– Pourquoi la recherche de l’équilibre parfait est souvent contre-productive
– Comment faire de l’équilibre un sujet collectif, notamment en équipe
– La place des émotions inconfortables et de l’écoute de soi
– Et ce que la jalousie peut révéler de nos désirs profonds

Un échange riche, sincère et utile à tous ceux qui souhaitent remettre un peu de liberté, de conscience et de respiration dans leur quotidien professionnel… et personnel.

Bonne écoute !

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Aujourd’hui, je reçois Aurélien Rothstein, coach d’équipes et d’organisations, et co-auteur du livre Décupler le potentiel de votre équipe. Un titre qui sonne comme une promesse – mais ici, il ne s’agit pas de recettes miracles. Il s’agit de collectif. De vraie dynamique d’équipe. Et d’un changement de regard sur le rôle du manager.

On y parle :
– de coresponsabilité comme levier de performance durable,
– de la posture du manager : non plus chef d’orchestre, mais architecte du cadre et de l’énergie collective,
– et surtout, de ce que vous pouvez faire concrètement, dès demain, pour renforcer la puissance de votre équipe.

Un épisode pour toutes celles et ceux qui sentent que leur équipe a du potentiel… mais que tout ne s’exprime pas encore.

Un épisode à écouter si vous sentez que votre équipe a du potentiel… mais que tout n’est pas encore exprimé.
Parce qu’activer le collectif, ce n’est pas naturel. C’est un travail. Mais c’est un formidable levier de sens et d’impact.

Bonne écoute !

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Dans ce nouvel épisode de la série Book Club, je reçois Philippe Boulanger, ingénieur, conférencier et auteur du livre Innover ou agoniser, c’est vous qui voyez ! Un livre que j’ai lu comme un roman, et que j’ai envie de vous faire découvrir.

Un parfait compagnon de l’été : il se lit facilement, il fait réfléchir, et il donne envie d’agir.
Idéal pour prendre du recul, de la hauteur… et revenir avec une nouvelle énergie.

Ensemble, nous explorons :

• Ce qui freine (vraiment) le passage à l’action dans les organisations
• Pourquoi l’innovation commence par une prise de conscience individuelle
• Comment créer un environnement propice à l’expérimentation
• Et ce qu’apporte le système d’intelligence innovationnelle® développé par Philippe

Un épisode à la croisée du leadership, de la stratégie et de l’humain, pour toutes celles et ceux qui veulent faire bouger les lignes.

À écouter si vous êtes manager, dirigeant, ou simplement curieux de comprendre comment (re)mettre l’innovation en mouvement.

Bonne écoute !

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Dans cet épisode, je reçois Alison Fragale, psychologue organisationnelle, professeure à l’Université de Caroline du Nord et autrice du livre Likeable Badass — un ouvrage découvert grâce à Adam Grant, et que je recommande depuis à tous les managers.

Ce livre met des mots justes sur ce que j’observe chaque jour en entreprise : le statut, c’est-à-dire le respect que l’on vous accorde, est devenu un levier central du leadership, bien plus que le pouvoir formel.

Ensemble, nous avons parlé de :
– la vraie différence entre statut et pouvoir,
– comment gagner en autorité sans dominer,
– pourquoi être aimé et respecté n’est pas un dilemme, mais une stratégie,
– comment parler de soi avec force et élégance,
– et pourquoi le statut se construit… surtout quand on ne l’exige pas.

Alison partage 7 clés concrètes pour affirmer votre posture de leader, renforcer votre influence et inspirer durablement, même sans titre officiel.

Une conversation aussi éclairante qu’accessible, en anglais (réponses) et en français (questions et synthèses).

Bonne écoute !

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Dans cet épisode de L’Entreprise de Demain, elle partage sa vision d’une transformation durable fondée sur la transmission, l’alignement entre valeurs et actions, et une vraie culture du droit à l’erreur.

Ce que vous apprendrez dans cet épisode :

• Comment transmettre des convictions pour enclencher une transformation profonde
• Pourquoi distinguer erreur, échec et faute est crucial pour faire évoluer une organisation
• En quoi l’innovation RH repose avant tout sur la cohérence et la culture managériale
• Comment avancer dans l’incertitude sans perdre de vue ses valeurs

Un échange concret et inspirant avec une actrice de terrain qui bouscule les lignes depuis 10 ans au cœur de l’écosystème RH.

Bonne écoute !

Lien vers le Lab RH : https://lab-rh.com/

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Samuel nous révèle que l’apprentissage commence par une posture : une volonté personnelle de se transformer.

Mais, au-delà de la motivation individuelle, il faut aussi un environnement sécurisé, où l'erreur est perçue comme une opportunité d'apprendre.

Cet épisode vous invite à repenser votre approche de l'apprentissage et à comprendre comment, dans un monde incertain, cette dynamique continue est essentielle pour réussir à s'adapter et se transformer.

Bonne écoute !

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Samuel nous révèle que l’apprentissage commence par une posture : une volonté personnelle de se transformer.

Mais, au-delà de la motivation individuelle, il faut aussi un environnement sécurisé, où l'erreur est perçue comme une opportunité d'apprendre.

Cet épisode vous invite à repenser votre approche de l'apprentissage et à comprendre comment, dans un monde incertain, cette dynamique continue est essentielle pour réussir à s'adapter et se transformer.

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Ancien avocat d'affaires, Vincent a choisi de quitter la robe pour le web. Depuis, il a vécu un échec entrepreneurial, deux succès et surtout, il a développé une vision puissante du leadership : celle du care leadership.

Pour lui, unir les gens et partager la valeur n'est pas un supplément d’âme. C’est un choix stratégique. Et les chiffres sont là : croissance forte, 2800 clients, plus de la moitié travaillant avec 5 filiales ou plus.

On parle de :

• Résilience, énergie et état d’esprit entrepreneurial,
• Partage de la valeur comme moteur de fidélisation,
• Comment créer un collectif sans freiner l’initiative,
• Pourquoi la bienveillance est un levier business,
• Comment allier vision analytique et intuition dans ses choix,
• Et de nombreux autres sujets...

Un épisode concret et inspirant, pour toutes celles et ceux qui veulent conjuguer impact, humain et performance.

Bonne écoute !

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Je vous propose aujourd'hui un format inédit. Un format d'épisode que j'ai développé pour les entreprises : des podcasts de mentoring.

C'est un outil conçu pour ancrer les apprentissages des managers dans la réalité du terrain.

Vous savez qu'il ne suffit pas de former les équipes, il faut aussi s'assurer que ce qu'ils ont appris se concrétise au quotidien.

C'est ce que ce format propose en levant le voile sur des situations réelles, des dilemmes vécus par les managers, et comment ils ont résolu leurs problématiques à travers leurs parcours.

Vous qui écoutez le podcast, vous le savez : on s'inspire énormément des pratiques des autres. Ça nous inspire, ça fait miroir, ça crée des résonances, on s'y retrouve, et ça nous permet de faire le lien entre tout ce qu'on a appris partout.

Aujourd'hui, je suis ravie de vous livrer ce format un peu comme un cadeau que j'avais vraiment envie de partager avec vous.

Sylvie Lorenzin, une manager avec qui j'ai collaboré sur mon livre 100 jours pour révéler votre leadership nous raconte la manière dont elle a surmonté les friens à la délégation.

Cette problématique de la délégation devrait parler à beaucoup d’entre vous. C'est tellement central dans le management.

Avec sincérité, Sylvie raconte :
🔹 pourquoi elle voulait que tout passe par elle,
🔹 ce qui a changé quand elle a commencé à déléguer vraiment,
🔹 comment elle a appris à sécuriser sans verrouiller,
🔹 et pourquoi elle considère aujourd’hui la délégation comme un acte de confiance et de transmission.

Ce format reste un peu différent des podcasts que je fais en interne pour les entreprises qui sont plus ciblés, plus spécifiques, davantage adaptés à des réalités d’entreprise, avec des conseils concrets et références aux outils et formations mise à disposition par les entreprises.

Mais l'esprit reste le même : faire vivre une expérience transformatrice, inspirer et créer les bons déclics.

Bien sûr c'est une première alors dîtes moi si cela vous plait, si vous voulez entendre plus de partages de ce type.

Bonne écoute !

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Sylvie fait partie des managers miroirs qui m'ont accompagnée dans l'écriture de mon livre 100 jours pour révéler votre leadership. Ensemble, nous avons exploré des thématiques profondes liées à la posture de leader, à la transmission et à l'importance des échanges entre pairs.

Sylvie partage avec nous son parcours de manager, ses moments d’introspection, et la manière dont elle a utilisé ses apprentissages pour réinventer son approche managériale.

Un témoignage inspirant pour tout manager en quête de sens et d'impact dans son rôle.

Bonne écoute !

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Chloé m'a fait le cadeau d'accepter de partager son regard sur le leadership au moment où j'écrivais mon livre 100 jours pour révéler votre leadership. L'interview a eu lieu en janvier 2024, Chloé était alors DGA de Cogedim. Elle est aujourd'hui DG de Outsourcia.

Cette discussion a nourri mes réflexions et fait partie des nombreux témoignages qui viennent éclairer le livre.

Avec Chloé, nous avons parlé de ce qu'est vraiment le leadership, de la place du collectif, du respect, du courage, de la vulnérabilité... autant de thèmes essentiels pour tous ceux qui veulent développer un leadership authentique et impactant.

Je vous invite à savourer cette conversation riche et profonde.

Bonne écoute !

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Chloé m'a fait le cadeau d'accepter de partager son regard sur le leadership au moment où j'écrivais mon livre 100 jours pour révéler votre leadership. L'interview a eu lieu en janvier 2024, Chloé était alors DGA de Cogedim. Elle est aujourd'hui DG de Outsourcia.

Cette discussion a nourri mes réflexions et fait partie des nombreux témoignages qui viennent éclairer le livre.

Avec Chloé, nous avons parlé de ce qu'est vraiment le leadership, de la place du collectif, du respect, du courage, de la vulnérabilité... autant de thèmes essentiels pour tous ceux qui veulent développer un leadership authentique et impactant.

Je vous invite à savourer cette conversation riche et profonde.

Bonne écoute !

DRH, managers, dirigeants : je prépare un nouveau format concret et transformateur pour aider vos managers à allier plaisir et performance.

Vous pouvez contribuer à sa création en répondant à court questionnaire
🎁 À la clé : un accès privilégié + 5 livres "100 jours pour révéler votre leadership" et 5 sessions de coaching à gagner pour identifier vos leviers de leadership.

Si vous êtes manager, cliquez ici pour participer : https://tally.so/r/nWgG8L

Si vous êtes DRH, cliquez ici pour participer : https://tally.so/r/wdpLvA

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Florent n’est pas là pour répéter ce que tout le monde dit.

Il a fait la marque employeur sur le terrain, avant d’en parler.

Son message est clair : la marque employeur n’est pas un exercice de communication, c’est une transformation RH profonde et stratégique.

Avec Florent, nous parlons sans filtre :

• D’authenticité : construire à partir de ce que vivent réellement vos collaborateurs.
• De vulnérabilité : oser montrer ce qui est vrai plutôt que d’afficher une perfection artificielle.
• De transparence : pour attirer, fidéliser et créer un vrai sentiment d’appartenance.

Florent défend 3 grandes convictions fortes :

1. La marque employeur commence par écouter vraiment.
2. Les dirigeants doivent prendre la parole et incarner ce qu'ils défendent.
3. La transparence sincère, pas la perfection, est la clé de l’attractivité.

Vous découvrirez comment, à travers ces leviers, la marque employeur devient un moteur puissant de transformation... à condition d’accepter de se remettre en question, d’aligner les actes et les discours, et de donner une vraie voix aux collaborateurs.

Un échange franc, inspirant, et une vraie bouffée d’air frais pour tous ceux qui veulent construire des entreprises où l'on peut croire en ce qu'on fait.

Bonne écoute !

Lien d'inscription vers la newsletter gratuite : Le cercle des leaders de demain :

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2 minutes – 5 questions express
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